ในทุกประเทศที่เป็นประชาธิปไตย เสียงข้างมากไม่ได้หมายความว่า ท่านทำได้ทุกสิ่ง และการที่จะมีประชาชนจะ 1 คน หรือจะ แสนคน ลุกขึ้นมาเรียกร้องให้รัฐบาลแสดงความรับผิดชอบ ทบทวนตัวเอง พิจารณาตัวเอง ไม่ได้ขัดกับหลักประชาธิปไตยครับ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้ามีข้อสงสัยว่า การบริหารราชการแผ่นดินของรัฐบาลนั้น อาจจะแค่บกพร่อง ผิดพลาด ถ้าร้ายแรงกว่านั้นก็คือละเมิดกฎหมาย ละเมิดสิทธิของประชาชน หรือเลวร้ายอีกเรื่องหนึ่งก็คือการทุจริต คอร์รัปชั่น

มีเพื่อนสมาชิกวุฒิสภาท่านหนึ่ง ท่านยกตัวอย่างกรณีของเกาหลี นั่นแค่คิดนโยบายนะครับ ว่าจะต้องเปิดการค้าเสรี เอาเนื้อวัวจากอีกประทะนงเข้ามานะครับ คนลุกฮือขึ้นมาเป็นแสน เขาลาออกทั้งคณะ ผมว่าอายุรัฐบาลเขาสั้นกว่ารัฐบาลนี้นะครับ ตอนที่เขาตัดสินใจอย่างนั้น ใครเคยอยู่ในประเทศประชาธิปไตยในยุโรป ในสหรัฐฯ จะทราบอย่าว่าแต่รัฐมนตรีเลยครับ ส.ส. ส.ว. บางทีมีเรื่องอื้อฉาวส่วนตัว ลาออกครับ

 

          น้องๆ หลายท่านปีใหม่นี้ได้รับการโปรโมทให้ขึ้นไปอยู่ในตำแหน่งที่สูงขึ้น (ขอแสดงความยินดีมา ณ ที่นี้ ด้วยนะคะ ^^)  มาขอคำปรึกษาว่าให้ช่วยแนะนำหนังสือที่จำเป็นต้องอ่านสำหรับการเลื่อนตำแหน่งหน่อย  แอมมี่เลยจะขอแนะนำไปตามระดับความรับผิดชอบในตำแหน่งแล้วกันค่ะ  ก็จะแบ่งเขียนออกเป็นเล่มๆ ไปตามตำแหน่งระดับต้น-กลาง-สูง นะคะ

          หนังสือเล่มแรกสำหรับผู้ที่เพิ่งจะเริ่มรับตำแหน่งทางด้านการบริหารควรอ่านก็คือ The One Minute Manager (1982) หรือเล่มแปลชื่อ ผู้จัดการ 1 นาที (2545) เขียนโดยเคนเน็ธ บลังชาร์ดและสเปนเซอร์ จอห์นสัน ซึ่งเป็นหนังสือด้านการจัดการที่ขายดีที่สุดในสหรัฐอเมริกาที่ขายไปมากกว่า 13 ล้านเล่ม และแปลไปแล้วกว่า 27 ภาษา

  

          ข้อดีของหนังสือเล่มนี้ก็คือ จะเผยเคล็ดลับที่ทำให้สามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้อย่างมีประสิทธิภาพทั้งในเรื่องของการบริหารและการเป็นผู้นำค่ะ  ซึ่งผู้บริหารน้อยคนนักที่จะไม่รู้จักหนังสือเล่มนี้นะคะ  แอมมี่เองก็ถูกบังคับให้ต้องอ่านเป็นเล่มแรกๆ เมื่อเข้าโปรแกรมผู้บริหารระดับต้นเมื่อครั้งทำงานที่สหรัฐอเมริกาเช่นกัน  แต่เนื่องจากเป็นเล่มเล็กๆ ไม่หนามาก ก็เลยอ่านแป๊บเดียวจบค่ะ

          โดยสรุปแล้ว เคล็ดลับการเป็นผู้จัดการ 1 นาทีก็มีอยู่ 3 ประการค่ะ ได้แก่

  1. การกำหนดเป้าหมาย 1 นาที (1 minute goal) -- ในปัจจุบันซึ่งเป็นยุคของการมีส่วนร่วม  ผู้จัดการก็ควรจะจัดให้มีการประชุมขึ้นในทีม และตกลงกันในเรื่องเป้าหมายร่วมของทีม  เขียนออกมาเป็นลายลักษณ์อักษร  แล้วคอยมาทบทวนบ่อยๆ เพื่อเช็คว่า ทีมได้ทำตามนั้นได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่  ขั้นตอนนี้ใช้เวลาสั้นๆ เพียง 1 นาทีเท่านั้นค่ะ
  2. การชมเชย 1 นาที (1 minute praising) – หนังสือกล่าวว่า เมื่อลูกน้องในทีมงานทำงานมีประสิทธิภาพ ก็เป็นหน้าที่ของผู้จัดการที่จะต้องกล่าวชมเชย และควรกล่าวชมเชยทันทีที่ทีมทำงานได้ถูกต้อง ภาษาอังกฤษมีคำว่า “I am so proud of you” ซึ่งแปลว่า ฉันภูมิใจในตัวคุณจริงๆ แล้วเราในฐานะผู้จัดการก็มักจะชอบพูดกันติดปากเมื่อทีมงานของเราได้ทำอะไรซักอย่างประสบความสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็นงานเล็ก-กลาง-ใหญ่ แค่ไหนค่ะ ชมแล้วก็เชคแฮนด์ จับมือเขย่าแรงๆ ซึ่งเห็นได้ชัดเลยค่ะว่าลูกน้องเค้าดีใจมากๆ ที่ทำงานสำเร็จและถูกใจเรา เราจึงชื่นชม  ทำบ่อยๆ รับรองว่า ทีมงานของคุณจะสร้างปรากฏการณ์ในทางที่ดี เพิ่มผลผลิต  เพิ่มยอดขาย  เพิ่มการบริการทะลุเป้าหมายกันทีเดียว  ลองทำดูค่ะ
  3. การตักเตือน 1 นาที (1 minute reprimand) – แต่เมื่อลูกน้องในทีมของเราทำผิดอะไรก็แล้วแต่  เราก็ต้องรู้จักตักเตือนทันทีเช่นกัน และให้เตือนเฉพาะเรื่องที่ทำผิดเท่านั้นค่ะ  (เค้าให้เวลาแค่ 1 นาที  เพราะฉะนั้นไม่ต้องย้อนอดีตความผิดแล้วตักเตือนเลยเถิดนะคะ  คนเราทำผิดกันได้ และแก้ไขปรับปรุงกันได้ค่ะ  ถ้าอยากได้ทีมงานที่รักเราและยอมทำงานเพื่อเรา ก็ต้องรู้จักอดทนนะคะ)   วิธีการตักเตือนทันทีเมื่อทำผิด จะช่วยสอนให้ลูกน้องเรารู้จักรับผิดชอบในหน้าที่ และรู้ทันทีว่าต้องแก้ไขให้ถูกต้องได้อย่างไร  พูดเสร็จเราก็เชคแฮนด์เหมือนเดิมแล้วบอกต่อด้วยว่า ที่เราเตือน เราเตือนให้ทำงานได้ถูกต้องเท่านั้น (ไม่เกี่ยวกับเรื่องอื่นๆ แต่อย่างใด)  ทีนี้ถ้าเป็นคนไทยไม่นิยมจับมือก็อาจใช้วิธีแตะไหล่แทนได้  ทั้งนี้ ก็เพื่อสร้างความสนิทสนมและส่งกระแสความหวังดี (ต่องานเท่านั้นนะจ๊ะ ไม่ต้องส่งผ่านความเอ็นดูส่วนตัวไปด้วยจ้า) 

แอมมี่ใช้วิธีนี้ในการสร้างทีมงาน (และเชื่อว่าผู้บริหารเก่งๆ หลายๆ ท่านก็ใช้วิธีนี้ด้วยเช่นกัน) แต่ก็ใช้เทคนิคอื่นๆ จากหนังสือดีดีเล่มอื่นด้วยในการบริหารทีมงานจนได้ตำแหน่งผู้สร้างทีมยอดเยี่ยมมาแล้วค่ะ

ลองหาเล่มเต็มๆ มาอ่าน แล้วจะได้เรียนรู้การพัฒนาภาวะผู้นำสำหรับผู้บริหารระดับต้นแบบง่ายๆ ได้เป็นอย่างดีค่ะ

 

อิศราวดี (แอมมี่) ชำนาญกิจ

บริษัท เบรนว้อทช์ คอนซัลติ้งกรุ๊ป จำกัด

http://brainwatch.webs.com/

6 มกราคม 2553

อัจฉริยะ คือ อะไร?

posted on 21 Dec 2009 09:11 by leadership in Intelligent-Organization

คนอัจฉริยะ คือ คนที่มีอารมณ์ขันเหลือเฟือและมีความสนุกสนานกับชีวิต  ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงเรื่องใดๆ ที่ผ่านเข้ามาในเส้นทางชีวิตให้เป็นประสบการณ์ที่ยอดเยี่ยมได้

          - หน้า 20 หนังสือ สู่ความเป็นอัจฉริยะด้วยการพัฒนาพลังสมอง (Jerome Becomes a Genius), 2551

 

นำมาจากหนังสือของ John C. Maxwell

1. ผู้นำต้องเป็นคนมีวิสัยทัศน์ ต้องมองไปถึงอนาคต และเห็นจุดมุ่งหมายอย่างชัดเจน

2. ผู้นำต้องใฝ่รู้ ต้องไม่ล้าหลัง ติดตามเรียนรู้ให้ทันการเปลี่ยนแปลงอยุ่เสมอ

3. ผู้นำต้องเป็นผู้รับใช้ที่ดี เรียนรู้การปฏิบัติจากผู้อื่น

4. ผู้นำต้องมีวินัยในตนเอง เพื่อเป็นตัวอย่างในการสร้างวินัยให้กับองค์กร

5. ผู้นำต้องเป็นผู้มั่นคง ในหลักการ อุดมการณ์ ไม่หวั่นไหวต่อสถานการณ์

6. ผู้นำต้องเป็นคนกล้ารับผิดชอบผลที่เกิดจากการตัดสินใจ

7. ผู้นำต้องเป็นผู้มีมนุษยสัมพันธ์ดี ทำให้การทำงานเกิดความราบรื่น

8. ผุ้นำต้องเป็นคนรู้จักแก้ปัญหาทั้งระยะสั้นระยะยาวถ้ารู้ว่ามีปัญหาตร้องรีบแก้ไม่ปล่อยให้ ปัญหาคงค้าง

9. ผู้นำต้องเป็นผู้มีทัศนคติที่ดีในการทำงาน ต้องเชื่อว่าทำได้

10. ผู้นำต้องมีใจรักในงาน รักผู้ร่วมงาน รักผู้เกี่ยวข้องในงาน รักผู้รับบริการ รักตนเองเข้าใจตนเอง

11. ผู้นำต้องมีคุณธรรม เชื่อมั่นในหลักคุณธรรม

12. ผู้นำต้องมีเสน่ห์ บุคลิกดี ความประทับใจแรกพบช่วยให้งานประสบความสำเร็จได้ง่าย

13. ผู้นำต้องทุ่มเท เชื่อมั่นในสิ่งที่ทำ หากไม่ทุ่มเทจะเป็นเพียงนักฝัน

14. ผู้นำต้องรู้จักการสื่อสารที่ดี มีความสามารถสื่อให้ผู้อื่นเข้าใจในสิ่งทีตนเองคิด ทำเรื่องยากให้ง่าย

15. ผู้นำต้องเป็นคนมีประสิทธิภาพ ทำงานอย่างมีหลักวิชาการให้เกิดความสำเร็จ

16. ผู้นำต้องกล้าหาญ ทำในสิ่งที่ถูกต้องกล้าคัดค้านในสิ่งผิด

17. ผู้นำต้องมีวิจารณญาณที่ดี รู้จักวิเคราะห์ ตัดสินใจถูกต้อง

18. ผู้นำต้องมีความแจ่มชัดในทุกด้าน

19. ผู้นำต้องเป็นคนมีน้ำใจ

20. ผู้นำต้องเป็นคนมีความคิดริเริ่มในสิ่งใหม่ๆ

21. ผู้นำต้องเป็นผู้ฟังที่ดี เพื่อเข้าถึงจิตใจคน

ตุลาคม 2009

  • 21 ต.ค., 5, 25 พ.ย. และ 15 ธ.ค. 9-5, การสัมมนาวิชาการด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ 6 อุตสาหกรรม ประจำปี 2552 (ICT Industry Summit 2009) หัวข้อหลักคือ "สร้างศักยภาพอุตสาหกรรมไทยด้วยไอซีที" จัดโดย สำนักงานส่งเสริมอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์แห่งชาติ (องค์การมหาชน)  แบ่งออกเป็นหลายกลุ่ม เช่น Tourism, Automotive & Spare Parts, Retail, Food and Food Processing, Logistics, และ Healthcare  อ่านรายละเอียดเพิ่มเติม http://www.tmi.or.th/index.php?option=com_content&task=view&id=339&Itemid=66  และ http://www.customs.go.th/Docs/General%20Information.doc
  • 28 ต.ค. 9-5 การประชุมนำเสนอผลงานวิจัยบัณฑิตศึกษา ประจำปี 2552 ม.รังสิต อาคารเฉลิมพระเกียรติ (อาคาร 11 ติดตึกจอดรถ-วิทยาลัยดนตรี) ชั้น 3 อาจารย์และนักศึกษา ม.รังสิต ฟังฟรี  ผู้สนใจจ่ายค่าลงทะเบียน 1,000 บาท http://www.rsu.ac.th/grad/regis_.pdf, http://www.rsu.ac.th/grad/con2009_.html
  • 28 - 30 ต.ค. การประชุมผู้นำการศึกษาเอเชีย ครั้งที่ 3 "ความท้าทายด้านการศึกษาสำหรับยุคโลกาภิวัฒน์ในศตวรรษที่ 21" ห้องแกรนด์ ฮอลล์ ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ http://www.worlddidacasia.com/html/asiaeducation_th.html
  • 31 ต.ค. 9-5:30 งานเสวนาพิเศษเรื่อง "ภูมิปัญญา" (พระมหาวุฒิชัย วชิรเมธี หัวข้อ "ยิ่งรวย ยิ่งให้ ยิ่งได้ ยิ่งแบ่งปัน", ฐิตินาถ ณ พัทลุง, สุริวิภา กุลตังวัฒนา, พัชรศรี เบญจมาศ, พุทธชาติ พงศ์สุชาติ, ประเสริฐ เอี่ยมรุ่งโรจน์) ณ โรงแรม Centara Grand at Central World ราชประสงค์ ชั้น 22 ห้อง Bangkok Convention Center จัดโดยบริษัทโพสต์ พับลิชชิง จำกัด (มหาชน) สำรองที่นั่ง ฟรี ที่ www.postpublishing.co.th/wisdom

พฤศจิกายน 2009

  • 12-13 พ.ย. "ก้าวใหม่ของการสาธารณสุขมูลฐานสู่สุขภาพชุมชน" ณ สถาบันพัฒนาสุขภาพอาเซียน มหาวิทยาลัยมหิดล http://www.moph.go.th/infonews-show.php?ContentID=8864
  • 20 พ.ย. (ศุกร์) "การประชุมวิชาการระดับชาติด้านทรัพยากรมนุษย์และองค์การ ครั้งที่ 2  ณ หอประชุมเฉลิมพระเกียรติ 6 รอบพระชนมพรรษา สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) จัดโดยความร่วมมือของ 8 มหาวิทยาลัย ค่าลงทะเบียน นักศึกษา 1,200 บาท บุคคลทั่วไป 2,000 บาท  ดูกำหนดการประชุม http://www.hrd.nida.ac.th/hrcon2009/page04.html
  • 25 พ.ย. (พฤหัส), 8-4:30, Knowledge & Innovation Forum (KIF) 2009, "System Thinking - Holistic Organization Development" by Dr. Wilson Tay มี ศจ.ภิชาน ไกรฤทธิ์ บุณยเกียรติ บรรยายเรื่อง "Logical thinking for business development" และอีกหลายท่าน  ณ.ห้องประชุมศาสตราจารย์สังเวียนอินทรวิชัย ชั้น 3/3 อาคารตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย  ค่าลงทะเบียน 2500 บาท  บรรยายทั้ง 2 ภาษา (ไทย-อังกฤษ) ดูรายละเอียดเพิ่มเติม http://www.kmpca.net/KIF-Programme.html และ http://www.bangkokbiznews.com/home/news/pr-center/detail-news.php?id=746

 

ธันวาคม 2009

มกราคม 2010

กุมภาพันธ์ 2010

มีนาคม 2010

  • 4-6 มี.ค. 2553 ม.ขอนแก่น จัดการประชุมวิชาการนานาชาติ TISD 2010 ณ.โรงแรมรอยัลแม่โขง จ.หนองคาย  The 3rd Technology and Innovation for Sustainable Development International Conference จาก ลาว, เวียดนาม, กัมพูชา, และอื่นๆ  เปิดรับบทความจนถึง 4 ธันวาคม 2552  (ค่าลงทะเบียน นักศึกษา 3,000 บาท เป็นค่าอาหารเที่ยง 2 วัน อาหารค่ำ 1 มือ และอาหารว่างเบรค 4 ครั้ง รวมทริปเที่ยวเวียงจันทร์ด้วยค่ะ) อ่านเพิ่มเติม http://202.28.93.116/tisd2010/index.php หรือ คลิกที่นี่ Topic of Conference

เมษายน 2010    (คลิกที่รูป เพื่อขยายใหญ่)

  • 1 เม.ย., 9-5, "สร้างปัญญาสู่สังคมที่สมดุลและยั่งยืน" ณ หอประชุมเฉลิมพระเกียรติ 6 รอบพระชนมพรรษา  สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (ตามภาพ) http://rc.nida.ac.th/โครงการ.pdf

ท่านใดต้องการประชาสัมพันธ์ ก็สามารถแจ้งไว้ได้ที่ Comment นะคะ ขอบคุณค่ะ

ในยุคของการเปลี่ยนผ่านสหัสวรรษในปี 2000 นิตยสาร BusinessWeek ได้ลงบทความเรื่อง ‘The Creative Economy’ ซึ่งกล่าวถึงโฉมหน้าของเศรษฐกิจในศตวรรษใหม่ไว้ว่า สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับการทำธุรกิจในศตวรรษที่ 21 คือ ‘Power of Ideas’ หรือ “พลังของความคิด” โดยให้เหตุผลว่า นักลงทุนทั่วโลกกำลังตกอยู่ในความเสี่ยง เพราะ“เงินทุน” ที่ถืออยู่ในมือนั้น ไม่ได้เป็นสิ่งที่ขาดแคลนอีกต่อไป แต่สิ่งที่ขาดแคลนกลับเป็น “ความคิดดีๆ” สำหรับการลงทุน

Creative Economy by John Howkins

นั่นเป็นเวลาที่รัฐบาลต่างๆ ทั่วโลกเริ่มหันมาให้ความสนใจกับการส่งเสริมอุตสาหกรรมที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ (creative Industries) ด้วยแนวคิดที่ว่า ความคิดสร้างสรรค์ ความรู้ และความสามารถในการเข้าถึงข้อมูลคือเครื่องจักรสำคัญในการสร้างความเจริญเติบโตให้กับเศรษฐกิจยุคใหม่

คำว่า ‘Creative Economy’ หรือเศรษฐกิจบนพื้นฐานความคิดสร้างสรรค์นั้น เริ่มเป็นที่รู้จักในปี 2001 จากหนังสือของ John Howkins *ที่ได้พูดถึงความสัมพันธ์ระหว่างความคิดสร้างสรรค์และเศรษฐศาสตร์ สำหรับ Howkins แล้ว ทั้งความคิดสร้างสรรค์และเศรษฐศาสตร์ต่างไม่ใช่สิ่งใหม่ แต่สิ่งที่ใหม่ก็คือ การพัฒนารูปแบบความสัมพันธ์ระหว่างสองสิ่งนี้ และการใช้ความคิดสร้างสรรค์ร่วมไปกับแนวคิดด้านเศรษฐศาสตร์เพื่อสร้างมูลค่าและความมั่งคั่ง (value and wealth)

ด้วยความที่แนวคิดเรื่องเศรษฐกิจบนพื้นฐานความคิดสร้างสรรค์ ยังอยู่ระหว่างการศึกษาและพัฒนาโดยรัฐบาลในหลายประเทศ จึงยังไม่มีคำนิยามที่ชัดเจนในปัจจุบัน อย่างไรก็ดี UNCTAD ได้ให้คำนิยามของเศรษฐกิจบนพื้นฐานความคิดสร้างสรรค์ไว้ว่าเป็น “แนวคิดที่พูดถึงศักยภาพในการใช้สินทรัพย์ทางความคิดสร้างสรรค์ (creative assets) เพื่อพัฒนาและสร้างความเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ เอื้อให้เกิดการสร้างงาน สร้างรายได้ และเพิ่มยอดการส่งออก ขณะเดียวกัน ก็ยังรวมถึงการมีส่วนร่วมทางสังคม ความหลากหลายทางวัฒนธรรม และการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ด้วย”  นอกจากนี้ UNCTAD ยังได้ให้คำจำกัดความของอุตสาหกรรมที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ว่าเป็น “วงจรของการสร้างสรรค์ การผลิต และการจำหน่ายสินค้าและบริการที่มีปัจจัยหลักคือความคิดสร้างสรรค์และทุนทางปัญญา (intellectual capital)” **

ปัจจุบัน การส่งเสริมอุตสาหกรรมที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ ถือเป็นยุทธศาสตร์สำคัญของประเทศพัฒนาแล้วในการกระตุ้นเศรษฐกิจ การจ้างงานและการพัฒนาโครงสร้างทางสังคม โดยอุตสาหกรรมที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์นับเป็นอุตสาหกรรมที่มีการพัฒนาสูงสุดในวงจรการค้าโลกในขณะนี้ ด้วยอัตราการเจริญเติบโตเฉลี่ยระหว่างปี 2001-2005 ที่สูงถึง 8.7% และตัวเลขการส่งออกกว่า 424.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ (ข้อมูลปี 2005)

ในขณะเดียวกัน รัฐบาลต่างๆ ในประเทศกำลังพัฒนาก็อยู่ระหว่างการเริ่มต้นโครงการส่งเสริมอุตสาหกรรมที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์ โดยมีประเทศจีนเป็นผู้นำที่น่าจับตามองในฐานะผู้ผลิตและส่งออกสินค้าที่เกี่ยวข้องกับความคิดสร้างสรรค์รายใหญ่ของโลก อย่างไรก็ดี แม้ว่าประเทศกำลังพัฒนาทั้งหลายจะมีวัตถุดิบสำคัญในการผลักดันอุตสาหกรรมเชิงสร้างสรรค์ อาทิ ความหลากหลายทางวัฒนธรรมและบุคลากรที่มีศักยภาพทางความคิดสร้างสรรค์ (creative talent) แต่อุปสรรคสำคัญในการพัฒนาอุตสาหกรรมเชิงสร้างสรรค์ของประเทศกำลังพัฒนาก็คือ ความอ่อนแอของนโยบายรัฐบาลและโครงสร้างทางการค้าของโลกที่ยังขาดความเท่าเทียม

ที่สำคัญต้องไม่ลืมว่า ยิ่งรัฐบาลให้ความสำคัญกับการพัฒนาอุตสาหกรรมที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์มากเท่าไหร่ ก็ยิ่งต้องผลักดันเรื่องการคุ้มครองทรัพย์สินทางปัญญาอย่างจริงจังมากขึ้นเท่านั้น เพราะทรัพย์สินทางปัญญาคือปัจจัยสำคัญในการสร้างและปกป้องรายได้อันเกิดจากการพัฒนาอุตสาหกรรมที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์โดยตรง ดังคำกล่าวของนักเขียน Charles Handy ที่ว่า “ปัญญาคือรูปแบบใหม่ของทรัพย์สิน” (Intelligence is the new form of property.)

*The Creative Economy: How People Make Money From Ideas, John Howkins
** REATIVE ECONOMY REPORT 2008, UNCTAD

ที่มาข้อมูล ขอขอบคุณ http://www.creativethailand.org/article004.html

ที่มาภาพ http://www.wipo.int/export/sites/www/sme/en/images/creative_industries_3.gif

เขียนโดย อิศราวดี (แอมมี่) ชำนาญกิจ

 เนื่องจากวันนี้ (2 ตุลาคม) เป็นวันคล้ายวันเกิดของ มหาตมะ คานธี สุดยอดผู้นำทางความคิดและผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง ที่แม้ว่าท่านจะเกิดที่อินเดีย  แต่แนวความคิด "การต่อสู้แบบอหิงสา" หรือการต่อสู้ด้วยการไม่ต่อสู้ ไม่ต้องเสียเลือดเนื้อ แต่ดื้อแพ่งต่อกฎหมายของรัฐ ก็เป็นแนวคิดที่ได้รับการยกย่องไปทั่วโลก

ภาพจาก http://2.bp.blogspot.com/_FAqNaZCBPY4/SNjK03uAQ2I/AAAAAAAACLg/bSCDigccVyQ/s320/6.jpg

ที่สำคัญ วันนี้ยังเป็นวัน International Day of Non-Violence ด้วยค่ะ

ท่านคานธีได้ต่อสู้ในหลายๆ เรื่องที่สำคัญสำหรับเราชาวเอเชียเป็นอย่างยิ่ง  และถ้าไม่ได้ท่าน ชาวเอเชียอย่างเราก็คงไม่ได้เดินทางไปไหนทั่วโลกได้อย่างเสรี  ด้วยความภาคภูมิใจ  และได้รับการปฏิบัติอย่างเท่าเทียมกัน

เรื่องที่ทำให้คานธีลุกขึ้นมาต่อสู้นั้น ก็เช่น เมื่อครั้งที่ท่านเดินทางด้วยรถไฟในแอฟริกา (ในขณะนั้น อินเดียอยู่ใต้การปกครองของอังกฤษ และชาวอินเดียถือเป็นชนชั้นสอง) ท่านโดนเหยียดเชื้อชาติ จากทั้งๆ ที่ท่านก็ซื้อตั๋วรถไฟชั้นหนึ่ง แต่กลับโดนไล่ให้ไปนั่งชั้นสาม (อาจจะเพราะว่า คนอังกฤษรังเกียจที่จะนั่งชั้นหนึ่งร่วมกับคนอินเดีย) แต่ท่านก็ปฏิเสธไม่ยอมไป จนต้องถูกไล่ลงจากรถไฟ (แหม เป็นเรา เราก็คงจะทั้งโกรธ ทั้งโมโห ทั้งแค้นใจมากๆด้วย ตั๋วก็เสียเงินซื้อ ชั้นหนึ่งก็น่าจะแพงด้วย แล้วยังมาโดนดูถูก โดนไล่ลง ใครจะยอม นะคะ) บางครั้งก็ถึงขั้นโดนทุบตีที่ไม่ยอมย้ายไปนั่งที่ที่จัดไว้ให้แทน

แล้วอีกหลายครั้งเลยที่ท่านโดนปฏิเสธการเข้าพักจากโรงแรมหลายแห่ง เพียงเพราะท่านเป็นชาวอินเดีย (น่ารังเกียจ) หรือโดนขอให้ถอดหมวก turban (คล้ายๆ หมวกที่ชาวซิกข์ชอบสวม) ออก

เราเรียนกันมาว่า ผู้นำที่ยิ่งใหญ่นั้น จะต้องกล้าหาญ ยึดมั่นในความคิดความเชื่อที่ตนเองเห็นว่าถูกต้องและเป็นธรรม คานธีเริ่มต้นต่อต้านอังกฤษโดยจัดประชุมผู้อพยพชาวอินเดียขึ้นในแอฟริกาเป็นครั้งแรก ด้วยวัยเพียง 24 ปี หลังจากเพิ่งจะเรียนจบกฎหมายมาจากลอนดอน

ในปี 1906 คานธีอายุ 37 ปี อังกฤษออกกฎหมายมาฉบับหนึ่ง กำหนดให้ชาวอินเดียทุกคนจะต้องเข้ารับการจดทะเบียนและพิมพ์ลายนิ้วมือด้วย ซึ่งข้อบังคับนี้ รวมถึงการให้สตรีชาวอินเดียทุกคนต้องเปลื้องผ้าต่อหน้าตำรวจผิวขาว เพื่อกรอกตำหนิรูปพรรณลงในทะเบียนด้วย  ซึ่งทำให้ชาวอินเดียหลายพันคนโกรธแค้นมาก และรวมพลังร่วมกับคานธีเพื่อต่อต้านกฎหมายฉบับนี้ ด้วยวธีอหิงสา  เขากล่าวว่า "เราจะสวดขอต่อพระเป็นเจ้าว่า เราจะเข้าคุก และเราจะอยู่ในนั้นจนกว่ากฎหมายนี้จะถูกเพิกถอน และเราจะยอม"

คำพูดของเขาจุดประกายให้เกิดการต่อต้านครั้งยิ่งใหญ่เป็นประวัติการณ์ของมวลชนซึ่งไม่ได้กะเกณฑ์มาก่อน ผู้ประท้วงกระทำตามอย่างคานธี พวกเขาอดทนต่อการทุบตีของตำรวจ ยอมรับความเจ็บปวดอย่างกล้าหาญโดยไม่ตอบโต้

คานธีใช้คำว่า "สัตยาคฤห" (Satyagraha) ซึ่งเป็นการสมาสคำในภาษาสันสกฤตที่แปลว่า "ความจริง" คำหนึ่ง และ "การตามหา" คำหนึ่ง เพื่ออธิบายแนวคิดในการปฏิวัติของเขา เป้าหมายของอหิงสาเก่าแก่เท่าๆ กับปรัชญาของมนุษย์ ความเข้าใจของคานธีก็คือ ต้องประยุกต์แนวคิดนั้นให้เข้ากับสถานการณ์ทางการเมืองที่ปฏิบัติได้จริง เขารู้สึกว่าการที่จะปฏิบัติตามลัทธิอหิงสาที่แท้จริงนั้น ในจิตใจต้องมีการพัฒนาสันติภาพ หรือมีเมล็ดพันธุ์แห่งการประนีประนอมให้เกิดขึ้นเสียก่อน เพราะถ้าไม่มีสิ่งนี้ เราจะมีอหิงสาได้อย่างไรกัน

ประวัติชีวิตของคานธี น่าสนใจ และน่าติดตามอ่าน คุณนก รัตติกาล เรียบเรียงไว้ได้สนุกน่าอ่าน ที่นี่  ถ้าคานธีไม่ได้ริเริ่มเปลี่ยนแปลงความคิดหลายๆ อย่าง และเหนื่อยยากต่อสู้เพื่อความเท่าเทียม โดยวิธีการต่อสู้แบบสันติที่ไม่ใช้อาวุธใดๆ ซึ่ง

"คานธีรู้ดีว่าการใช้วิธีต่อต้านแบบอหิงสา จำเป็นต้องแสดงความกล้าหาญออกมาให้เห็น จึงจะดึงความรู้สึกผิดชอบชั่วดีในตัวมนุษย์ออกมาได้ เขาสอนให้ชาวอินเดียรู้จักต่อต้านผู้กดขี่ และต่อสู้กับตัวเองด้วย"

โลกก็คงไม่รู้จักว่า วิธีอสิงหา หรือการต่อสู้โดยไม่ใช้อาวุธนั้นสามารถสร้างความสามัคคีและเรียกร้องในสิ่งที่ต้องการได้เช่นกัน

ขอบคุณ มหาตมะ คานธี สุดยอดผู้นำการเปลี่ยนแปลง และขออธิษฐานให้ทั่วโลกยุติความรุนแรงด้วยการมอบความรักให้แก่กันค่ะ

โดย Ms. Jareerat Meesupanan.

ไอสไตน์ เคยกล่าวไว้ว่า “จินตนาการสำคัญมากกว่าความรู้” จิตนาการเกิดจากความคิดที่สร้างสรรค์ ซึ่งจะนำพาให้เกิดนวัตกรรมใหม่ๆที่ช่วยให้เกิดความเจริญรุ่งเรือง โดยอาศัยความรู้และเทคโนโลยีที่มีอยู่เป็นเครื่องมือเพื่อให้บรรลุผลตาม

จินตนาการที่สร้างขึ้น จึงไม่น่าแปลกใจเลยว่าในองค์กรที่สนับสนุนให้บุคลากรในองค์กรมีความคิดที่นอกกรอบ นอกกฎระเบียบที่วางไว้ หรือสนับสนุนส่งเสริมการทำวิจัยเพื่อแสวงหาความรู้ใหม่ ส่งเสริมให้มีการฝึกคิดเพื่อแก้ปัญหาต่างๆ อย่างมีระบบ ทำให้เกิดสินค้าและบริการใหม่ๆ ออกมาแข่งขันกับองค์กรอื่นๆ ได้อย่างคาดไม่ถึง และได้เปรียบในเชิงธุรกิจ

แต่สิ่งที่น่าสงสัยนั้นคือ องค์กรเหล่านั้นมีวิธีการอย่างไรเพื่อให้บุคลากรในองค์กรเกิดการพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของตนเองอยู่เสมอๆ ซึ่งคงไม่ใช่เรื่องง่ายที่ทุกองค์กรจะสามารถปฏิบัติได้เหมือนกัน

แม้ว่าจะมีแนวทางหรือนโยบายออกมาโดยการที่ส่งบุคลากรไปอบรมเพื่อให้ได้รับ ความรู้เพิ่มเติมขึ้นแต่ความรู้ที่ได้รับนั้นอาจไม่ได้นำมาใช้ประโยชน์ในการพัฒนาองค์กร ซึ่งเป็นการสูญเสียเงินงบประมาณโดยเปล่าประโยชน์ โดยก่อนที่จะกล่าวถึงวิธีการในการสร้างความคิดเชิงสร้างสรรค์ของบุคลากรใน องค์กร เราจะมาดูกันว่าระดับขั้นตอนการคิดและการเรียนรู้ของคนที่เกิดขึ้นนั้นมีที่ มาอย่างไร ซึ่งสามารถนำมาประยุกต์ใช้ในการเรียนรู้สิ่งต่างๆได้อย่างน่าอัศจรรย์

มีทฤษฎีของ เบนจามิน บลูม อาจารย์มหาวิทยาลัยชิคาโก ได้นำเสนอ “Taxonomy of Educational Objectives” ที่ต่อมา ได้เป็นที่รู้จักกันดีทั่วไปคือ Bloom’s Taxonomy ได้แยกระดับทักษะของกระบวนการคิดของคนไว้ 6 ระดับ มีการแสดงโดยแบบจำลองที่มีลักษณะรูปพีระมิดดังต่อไปนี้

 

null


แหล่งที่มา : http://coe.sdsu.edu/eet/Articles/bloomrev/index.htm

 จากรูปเราจะเห็นได้ว่าทักษะกระบวนการคิดในระดับล่างสุดคือ ระดับความรู้/ ความจำ ซึ่งถือเป็นทักษะการคิดที่ต่ำที่สุด หมายถึง มีเพียงแต่ความรู้ซึ่งสามารถค้นหาได้จากหนังสือ ตำรา เอกสาร หรือแหล่งความรู้ทางอินเทอร์เน็ตที่มีอยู่อย่างมหาศาล จดจำและนำมาใช้ได้ชั่วคราวแต่ไม่สามารถนำความคิดนี้ไปใช้ประโยชน์ได้ เพียงแค่เกิดความรู้ และสามารถหายไปจากความทรงจำได้เมื่อระยะเวลาผ่านไป

ทักษะการคิดที่สูงขึ้นคือ ระดับความเข้าใจ หมายถึง เข้าใจว่าความรู้นั้นมีประโยชน์อย่างไร ลำดับขั้นตอนการทำงาน หรือสามารถอธิบายสาเหตุของสิ่งต่างๆที่เกิดขึ้นได้

ทักษะการคิดที่สูงขึ้นกว่าระดับนี้คือ ระดับการประยุกต์ใช้ หมายถึง สามารถนำความรู้ ความเข้าใจที่รู้มามาใช้ในการแก้ปัญหาในเรื่องต่างๆ ในสถานการณ์ใหม่ได้อย่างมีเหตุผล จากระดับทักษะการคิดของคนใน 3 ระดับที่ผ่านมานั้นยังไม่ถือว่าทักษะการคิดขั้นสูง และเป็นที่น่าสังเกตว่าระบบการศึกษาในขณะนี้ รวมไปถึงการเรียนรู้ในการทำงานตามองค์กรโดยส่วนใหญ่จะหยุดอยู่ในทักษะการคิด 3 ระดับนี้เท่านั้น คือ รู้ เข้าใจ ทำได้ และหยุดอยู่ที่การทำได้คือการทำงานซ้ำๆ แบบเดิมทุกวัน หากมีปัญหาก็ใช้ความรู้ความข้าใจที่มีอยู่มาแก้ไขปัญหา จึงเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้เกิดการไม่พัฒนาหรือการสร้างนวัตกรรมของสินค้า หรือบริการแบบใหม่

ต่อไปเราจะมาดูทักษะการคิดในขั้นสูง ซึ่งอยู่ใน 3 ระดับบนของยอดพีระมิด ได้แก่ ระดับการวิเคราะห์ หมายถึง การบอกรายละเอียดและมีความสามารถในการจำแนกและบอกความแตกต่างของส่วนที่เป็น องค์ประกอบของสถานการณ์หรือข้อมูล สามารถบอกสาเหตุของปัญหาที่เกิดขึ้นได้อย่างมีเหตุผล โยใช้วิจารณญาณในการตัดสิน บอกถึงผลดี ผลเสียและผลกระทบที่เกิดขึ้นได้

ระดับการประเมินค่า หมายถึง ความสามารถในการตัดสินคุณค่าหรือการใช้ข้อมูลโดยการใช้เกณฑ์ที่เหมาะสม (สนับสนุนการตัดสินใจด้วยเหตุผล) สามารถบอกได้ว่าสิ่งใดดีกว่ากัน สิ่งใดแย่กว่ากัน สิ่งใดคือความถูกต้อง และสิ่งใดไม่ถูกต้องโดยมีเหตุผลสนับสนุน

และทักษะการคิดของคนที่สูงที่สุดคือ ระดับสังเคราะห์ / ความคิดสร้างสรรค์ หมายถึง ความสามารถในการรวบรวมส่วนย่อยเข้าด้วยกันเพื่อให้เห็นภาพรวมทั้งหมด เช่นการพัฒนาสินค้าและบริการรูปแบบใหม่ การออกแบบปรับปรุงระบบงานให้สามารถทำงานได้ดีขึ้น สะดวกขึ้น ลดค่าใช้จ่าย โดยอาศัยพื้นฐานจากความรู้ ความเข้าใจ การประยุกต์ใช้ทฤษฎี การวิเคราะห์ถึงผลประโยชน์ และข้อเสีย และการประเมินค่า จากทั้งหมดที่กล่าวมานี้จะทำให้เราเข้าใจได้ว่า การที่จะสร้างสรรค์จินตนาการนั้นต้องอาศัยพื้นฐานจากความรู้ ความเข้าใจ และฝึกการคิดอยู่ตลอดเวลา

ขอส่งท้ายด้วยคำพูดของไอสไตน์อีกครั้งหนึ่ง “ Logic can move from A to B , but Imagination can move around the earth” ซึ่งถึงเวลาแล้วหรือยังที่เราควรจะหมั่นฝึกฝนการคิดในเชิงสร้างสรรค์เพื่อ ให้เกิดการพัฒนาองค์กรมากว่าการคิดร้ายและคอยกลั่นแกล้งกันเองเพื่อให้ตน เองอยู่รอด

ที่มา http://catadmin.cattelecom.com/km/blog/jareerat/2007/08/29/creative-thinking-high-order-thinking-skills/

เขียนโดย อิศราวดี  ชำนาญกิจ

 แอมมี่กำลังสรุปความหนังสือเล่มใหม่ของศจ. Jim Collins อยู่ค่ะ ชื่อหนังสือคือ "How The Mighty Fall : and why some companies never give in"  (2009)

 

http://www.bradreese.com/images/how-the-mighty-fall.jpg

 

ขณะที่ ผู้นำรุ่น 3 กำลังขะมักเขม้นอ่าน Built to Last และ Good to Great ซึ่งบอกความเป็นมาและวิธีการในการสร้างบริษัทให้ยิ่งใหญ่มั่นคง  แ่ต่หนังสือเล่มใหม่ของศจ.คอลลินส์นี้ ชี้ให้เห็นว่า พอยิ่งใหญ่แล้ว บางทีผู้นำจะลืมๆ นิ่งเฉย และเพิกเฉยต่อสัญญาณอันตรายต่างๆ ที่มาเตือนว่า เอ้ย..องค์กรของคุณกำลังเริ่มตกต่ำแล้วนา  ซึ่งเล่มนี้ค่อนข้างจะทันสมัยต่อสถานการณ์ในปัจจุบันมากทีเดียวที่องค์กรใหญ่ๆ ต่างเข้าแถวเรียงหน้ากันค่อยๆ ล้มไปทีละองค์กรๆ อย่างไม่รู้ว่าเมื่อไหร่สถานการณ์นี้จะสิ้นสุด

 

ศจ.คอลลินส์ เป็นคนที่พูดเร็วมากค่ะ เพื่อนๆ สามารถเข้าไปฟังคลิปสรุปของท่านได้ที่นี่ http://www.businessweek.com/magazine/content/09_21/b4132026786379.htm

และหนังสือเล่มนี้ หรือแนวคิดเรื่องนี้เป็นเรื่องลีด (Lead) ในนิตยสาร Business Week ของเดือนพฤษภาคม 2009 ด้วยค่ะ และเป็นหนังสือที่พูดถึงกันมากที่สุดในอเมริกาในเวลานี้

สรุปสั้นๆ ว่า งานวิจัยที่ใช้เวลาถึง 4 ปีในการรวบรวมข้อมูล บ่งชี้ว่า จากสถานการณ์ที่มั่นคง นำไปสู่การตกต่ำขององค์กรมีอยู่ 5 ช่วง ตามภาพ

 

 

ที่มาภาพ http://www.businessweek.com/magazine/content/09_21/b4132026794600.htm

เป็นการวิจัยที่ทำต่อจากหนังสือทั้ง 2 เล่มแรก โดยเลือกศึกษาเพียง 11 บริษัท (เลือกออกมาจาก 60 บริษัทที่อาศัยกรอบแนวคิดการเลือกของงานวิจัย Good to Great และ Built to Last เดิม) โดยต้องการตอบคำถาม 2 คำถาม คือ เกิดอะไรขึ้นบ้างจนนำให้เราเห็นสัญญาณการตกต่ำขององค์กรอย่างชัดเจน?  และองค์กรดำเนินการอย่างไรบ้างเมื่อเริ่มตกต่ำลง?

ส่วนรายละเอียดเนื้อหาที่เหลือจะเป็นอย่างไร  ตามอ่านได้ในวารสารศาตร์แห่งผู้นำ ซึ่งจะออกพิมพ์เร็วๆ นี้ค่ะ

ขอบคุณผู้เขียน คุณ สุชาต จันทรวงศ์

การพัฒนาคุณภาพองค์กรอัจฉริยะ(Smart Quality Develop Organization : SQDO)


ปัจจุบัน คำว่า “คุณภาพ” เป็นสิ่งที่ทุกองค์การต้องการ กระบวนการคุณภาพมากมายที่บรรดานักวิชาการทั้งหลายคิดค้นขึ้น มีลำดับวิธีการและขั้นตอนต่างๆ เพื่อให้เกิดคุณภาพที่แตกต่างกันไป แต่ทั้งหมดเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายเดียวกันคือ “คุณภาพ”
เมื่อเรามีคุณภาพ จะทำให้สินค้าขายได้ รายได้สูงขึ้น
เมื่อเรามีคุณภาพ จะทำให้ลูกค้าพอใจ มีลูกค้าประจำ
เมื่อเรามีคุณภาพ จะทำให้ต้นทุนต่ำลง และมีกำไรสูงขึ้น
เมื่อเรามีคุณภาพ ธุรกิจจะเป็นอย่างต่อเนื่อง อยู่รอก และเติบโต
เมื่อเรามีคุณภาพ งานก็จะเป็นระบบ และมีประสิทธิภาพมากขึ้น
เมื่อเรามีคุณภาพ พนักงานก็จะมีความพอใจ รักและทุ่มเทให้องค์กร
ที่กล่าวมาล้วนแล้วแต่เป็นประโยชน์ที่องค์กรจะได้รับจากคำว่า “คุณภาพ”

วิฑูรย์ สิมะโชคดี (2550 : 27) กล่าวว่า วิวัฒนาการของแนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพ แบ่งออกเป็น 4 ยุคสมัย คือ
1. ยุคตรงตามมาตรฐาน (Fitness to Standard) หมายถึง ตรงตามที่ออกแบบไว้ ตรงตามมาตรฐานที่ได้รับการยอมรับ
2. ยุคตรงกับประโยชน์ใช้สอย (Fitness to Use) หมายถึง ตรงตามที่ลูกค้าต้องการใช้งาน
3. ยุคเหมาะสมกับต้นทุน/ราคา(Fitness to Cost) หมายถึง เป็นที่ต้องการของทุกคน เพราะคุณภาพสูง แต่ราคาถูก หรือราคาเหมาะสม
4. ยุคตรงตามความต้องการที่แฝงเร้น (Fitness to Latent Requirement) หมายถึง ตรงตามที่ลูกค้าต้องการรวมทั้งความต้องการที่แฝงเร้นของลูกค้าด้วย

จาก วิวัฒนาการของแนวความคิดเกี่ยวกับคุณภาพ จึงทำให้เกิดปรมาจารย์แห่งคุณภาพ (Quality Guru) จำนวนมากมาย อาทิ (วิฑูรย์ สิมะโชคดี. 2550 : 29-53)
ชิวฮาร์ท (W.A. Shewhart) ผู้ริเริ่ม การควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ (Statistical Quality Control : SQC) และการพัฒนาแผนการควบคุม (Control Chart)

จูรัน (Jurun) ได้ให้ความสำคัญกับการค้นหาปัญหาสำคัญเพียงสองสามประเด็น (Vital Few) ซึ่งเมื่อแก้ไขแล้วจะให้ผลที่ใหญ่หลวง ซึ่งทำให้ปัญหาส่วนใหญ่หมดไปด้วย จูรันได้ให้องค์ประกอบด้านคุณภาพไว้ 3 องค์ประกอบ คือ การวางแผนคุณภาพ(Quality Planning) การควบคุมคุณภาพ (Quality Control) และการปรับปรุงคุณภาพ (Quality Improvement)

เดมมิ่ง (W.E. Deming) ผู้บัญญัติ หลักการบริหารคุณภาพ 14 ข้อ และการปรับปรุงระบบการผลิตและให้บริการอย่างต่อเนื่อง โดยใช้วงจรเดมมิ่ง คือ PDCA (Plan Do Check Action) นอกจากนั้น เดมมิ่งยังกล่าวถึง โรคร้าย 7 ประการ (The Seven Deadly Disease) ของธุรกิจอุตาสาหกรรมด้วย

การ์วิน (Garvin) เป็นผู้พัฒนา “แปดมิติแห่งคุณภาพ” (Eight Dimensions of Quality) อันได้แก่ สมรรถนะ(Performance) รูปลักษณะ (Features) ความเชื่อถือได้( Reliability) ความสอดคล้องกับข้อกำหนด (Conformance) ความคงทน (Durability) การบริการ (Serviceability) สุนทรียภาพ (Aesthetics) และคุณภาพที่รับรู้ (Perceived Quality) นอกจากนั้น การ์วินยังได้กำหนดการพัฒนาแห่งคุณภาพ 5 ประการ(Five Quality Bases) คือ ความยอดเยี่ยม(Transcendent) ผลิตภัณฑ์ (Product) ผู้ใช้ (User) การผลิต(Manufacturing) และคุณค่า (Value)

ครอสบี้ (Philip B. Crosy) ผู้บัญญัติคำว่า “คุณภาพเป็นเรื่องที่ได้มาโดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ” (Quality is Free) และมุ่งเน้นวัฒนธรรมของ “ความบกพร่องเป็ศูนย์” หรือ ของเสียเป็นศูนย์ (Zero Defect) นอกจากนั้นยังเป็นผู้คิดพัฒนา กระบวนการปรับปรุงคุณภาพ หรือที่เรียกว่า “14 ขั้นตอนสู่คุณภาพ” (The Fourteen Steps of Crosby)

อิชิกาว่า (Ishikawa) เป็นผู้พัฒนา “เครื่องมือทางสถิติแห่งคุณภาพ” หรือที่เรียกว่า “เครื่องมือ 7 อย่างในการควบคุมคุณภาพ” (7 QC Tools) เป็นผู้พัฒนา “กิจกรรมกลุ่มควบคุมคุณภาพ” (QCC : Quality Control Circle) และเป็นผู้พัฒนาแนวความคิดเรื่อง “การควบคุมคุณภาพทั่วทั้งองค์กร” (Company-Wide Quality Control : CWQC)

ไฟเกนบาม (Feigenbaum) ผู้ให้แนวคิดเรื่องต้นทุนต่ำที่สุด พัฒนา “วงจรอุตสาหกรรม” (Industrial Cycle) คือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์นับตั้งแต่เริ่มต้นออกแบบ การทำการผลิต การนำออกสู่ตลาด และการให้บริการหลังการขายแก่ลูกค้า นอกจากนั้นไฟเกนบาม ให้ให้แนวความคิดเกี่ยวกับ “การใช้ที่ปรึกษาด้านคุณภาพจากผู้เชี่ยวชาญ” อีกด้วย

ทากูชิ (Dr.Genichi Taguchi) เป็นผู้พัฒนาแนวความคิดเรื่อง “คุณภาพของการออกแบบ” (Effective Quality of Design) นั่นคือ คุณภาพต้องเริ่มต้นจากการออกแบบ

นอกจากปรมาจารย์แห่งคุณภาพ (Quality Guru) ที่วิฑูรย์ สิมะโชคดี กล่าวถึง ยังมีปรมาจารย์แห่งคุณภาพอีกหลายท่าน อาทิ

เมื่อ ปี ค.ศ.1900 บริษัท Motorola ได้คิดค้นเทคนิคกระบวนการบริหารคุณภาพที่ชื่อว่า “Six Sigma” โดยมีเป้าหมายคือ สร้างความพึงพอใจให้ลูกค้า ลดขั้นตอนและเวลาในกระบวนการต่างๆ และลดปริมาณของเสียให้มากที่สุดในระดับสถิติ 6 ซิกซ์ม่า คือ ของเสีย 3.4 ชิ้นจากการผลิต 1,000,000 ชิ้น (Peter Pande and Larry Holpp. 2002 : 2-3)

โดยกระบวนการ บริหารคุณภาพ “Six Sigma” ประกอบด้วยขั้นตอน DMAIC model ได้แก่ Define Measure Analyze Improve และ Control (Greg Brue. 2005 : 11-12)
Six Sigma เป็นกระบวนการคุณภาพอีกวิธีหนึ่งในการพัฒนา โดยมีเป้าหมาย 3 ประการ คือ (Peter Pande and Larry Holpp,2002 : 2-3)
1. สร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้า
2. ลดขั้นตอนและเวลาในกระบวนการ
3. ลดข้อบกพร่องและผิดพลาดให้เหลือน้อยที่สุด

กระบวนการมาตรฐานของ Six Sigma ประกอบด้วย 5 ขั้นตอนสำคัญ คือ D : Define, M : Measure, A : Analyze, I : Improve และ C : Control ซึ่งเรียกย่อๆ ว่า DMAIC โดยมีรายละเอียดในแต่ละขั้นตอน สรุปได้ ดังนี้ (วชิรพงษ์ สาลีสิงห์, 2548 : 80-116)

D : Define คือ ขั้นตอนการระบุและคัดเลือกหัวข้อเพื่อการดำเนินการตามโครงการ Six Sigma ในองค์กร
M : Measure เป็นขั้นตอนการวัดความสามารถของกระบวนการที่เป็นจริงใน
A : Analyze ขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาหลัก ซึ่งเป็นการวิเคราะห์ในเชิงสถิติเพื่อระบุสาเหตุหลักที่ส่งผลโดยตรงต่อปัญหา นั้น ซึ่งเรียกสาเหตุหลักนี้ว่า KPIV (Key Process Input Variable) ซึ่งต้องสามารถระบุให้ชัดเจนว่า อะไรคือ KPIV ของปัญหาและต้องสามารถเชื่อมโยงกับ ตัวหลักของกระบวนการ หรือที่เรียกว่า KPOV (Key Process Output Variable) ให้ได้ หลักการสถิติที่ใช้ในการวิเคราะห์ ได้แก่ การตรวจสอบสมมติฐาน (Hypothesis Testing) ผังการกระจาย (Scattering Diagram) การวิเคราะห์การถดถอย (Regression Analysis) เป็นต้น
I :Improve ขั้นตอนนี้คือการปรับตั้งค่าสาเหตุหลัก (KPIV) โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ผลลัพธ์ของกระบวนการเป็นไปตามต้องการ ด้วยการใช้เทคนิคการออกแบบทดลอง(Design of Experiment : DOE) เพื่อปรับตั้งค่าสภาวะต่างๆของกระบวนการให้เป็นไปตามความต้องการ
C:Control ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนสุดท้าย ซึ่งต้องดำเนินการออกแบบระบบควบคุณคุณภาพของกระบวนการเพื่อให้เกิดความมั่น ใจว่ากระบวนการจะย้อนไปมีปัญหาเหมือนเดิมอีก

เบรย์โพ กี และคนอื่นๆ (2545 : 28) กล่าวว่า ในปี ค.ศ.1909 Shigeo Singgo ชาวญี่ปุ่น ได้พัฒนาแนวความคิดด้าคุณภาพ “โปกา โยเก” (Poka-yoke) ซึ่งเป็นคำในภาษาญี่ปุ่นแปลความหมายโดยรวมคือ กระบวนการในการป้องกันความผิดพลาด ซึ่ง วรภัทร์ ภู่เจริญและคนอื่นๆ (2546 : 59-62) กล่าวเพิ่มเติมว่า Poka-Yoke ในภาษาอังกฤษ เรียกว่า Error-Proofing หรือ Error-Free ซึ่งแบ่งระบบออกได้เป็น เครื่องมือในกลุ่มที่เรียกว่า Fail-Safe Devices เครื่องมือในกลุ่มที่เพิ่มความสามารถของประสาทสัมผัสทั้ง 5 ในการรับรู้ (Magnification of Sense) การทำซ้ำ (Redundancy) การนับถอยหลัง (Countdowns) การตรวจสอบพิเศษ (Special Checking and Control Devices)

นอก จากนั้น เบรย์โพกี และคนอื่นๆ (2545 : 24) ยังถึงปรมาจารย์แห่งคุณภาพ (Quality Guru) อีกหลายคน อาทิ William E. Conway ชาวอเมริกา ผู้ชื่นชอบแนวความคิดของ Deming และได้เชิญ Deming มาเป็นที่ปรึกษา และต่อมาเป็นผู้พัฒนาแนวความคิด ระบบการบริหารงานที่ถูกต้อง (The Right Way to Manage) และจัดทำเป็นหนังสือ คู่มือคุณภาพของ Conway

จากแนวคิดเรื่องการพัฒนาด้านคุณภาพที่กล่าวมาในข้างต้น แล้วลองหันมาศึกษาเรื่องวงรอบหรือขั้นตอนการปรับปรุงและพัฒนาระบบที่สามารถนำไปใช้ในการพัฒนาคุณภาพได้ จากแนวคิดของนักวิชาการต่างๆ โดยสังเขป ดังนี้

System Develop life cycle (SDLC)
เป็นวงรอบหรือขั้นตอนของการออกแบบและพัฒนา Software ที่นิยมใช้กันมาก เพื่อสร้าง Software ที่สนองตอบต่อความต้องการในระบบเทคโนโลยีสารสนเทศขององค์กร โดยมีขั้นตอนพื้นฐานที่กำหนดไว้เป็นไปโดยลำดับขั้น ดังนี้ (Tayntor, 2002 : 113-177)
1. การเริ่มต้นโครงการ ( Project Initiation)
2. การวิเคราะห์ระบบ (System Analysis)
3. การออกแบบระบบ (System Design)
4. การก่อสร้างระบบ (Construction)
5. การทดสอบระบบและการประกันคุณภาพ (Testing and Quality Assurance)
6. การติดตั้งระบบ (Implementation)

Rapid Application Development (RAD)
การออกแบบและพัฒนาแบบนี้ จะใช้เวลาสั้นกว่า SDLC และสามารถใช้วิศวกรรมทางคอมพิวเตอร์เข้ามาช่วยเหลือได้ทันที RAD เริ่มต้นจาก การวางแผนหาความต้องการร่วม (Joint requirements planning : JRP) และการปรับปรุงพัฒนาร่วมกัน (Joint Application Development : JAD) ซึ่ง RAD นี้ อาจประยุกต์ใช้ในขั้นตอน Project Initiation ซึ่งเป็นขั้นตอนแรกของ SDLC หรือขั้นตอน Define ใน DMAIC (Tayntor, 2002 : 205)
 
Interface-Oriented Design การออกแบบด้วยวิธีนี้มีวงรอบการดำเนินการ คือ (วจี ชูกิตติกุล : 2550)
1. การกำหนดวิสัยทัศน์ในการพัฒนาหรือออกแบบ (Vision)
2. การกำหนดกรอบความคิด (Conceptualization)
3. การวิเคราะห์และออกแบบ (Analysis and Design)
4. ขั้นการออกแบบวิธีซ้อนทับจุดมุ่งหมาย (Interface-Oriented Design)
5. ออกแบบและทดสอบ (Design and Testing)
6. ขั้นการติดตั้ง (Implementation)

Prototyping เป็นรูปแบบในการพัฒนาระบบรูปแบบหนึ่ง โดยพยายามหาต้นแบบที่เป็นตัวอย่างและทำการออกแบบพัฒนาระบบไปสู่ต้นแบบนั้นๆ การดำเนินการที่จะให้บรรลุวัตถุประสงค์ ประกอบด้วย (Tayntor, 2002 : 212)
1. การเพิ่มการมีส่วนร่วมของลูกค้า (Increased customer participation)
2. การปรับปรุงการสื่อสารระหว่างลูกค้าและองค์กร (Improved Communication)
3. ลดความกำกวมและคลุมเครือ (Reduced Ambiguity)
4. เพิ่มความรวดเร็ว (Increased Speed)

Spiral or Iterative Development เป็นการพัฒนาระบบแบบวงก้นหอย ซึ่งประกอบวงจรการพัฒนาคือ Analysis Design Construction Testing Implementation ซึ่งกระทำเช่นนี้ตั้งแต่วงเล็กพัฒนาขยายออกไปเรื่อยๆ จนถึงจุดมุ่งหมายที่วางไว้ (Tayntor, 2002 : 213-214)

Design for Six Sigma (DFSS) เป็นกระบวนการออกแบบสำหรับสินค้าหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ หรืออาจประยุกต์ได้ในออกแบบเพื่อปรับปรุงสินค้าหรือผลิตภัณฑ์เดิม เพื่อให้เกิดคุณภาพโดยใช้กระบวนการ Six Sigma (Greg Brue. 2005 : 4-7) ซึ่งขั้นตอน DFSS ประกอบด้วย DMADV Model ได้แก่ Define Measure Analyze Design และ Verify

กรอบแนวคิดการพัฒนาคุณภาพองค์กรอัจฉริยะ(Smart Quality Develop Organization : SQDO)

จากการศึกษากระบวนการพัฒนาคุณภาพและการออกแบบพัฒนาระบบ จากแนวคิดทฤษฎีที่เกี่ยวข้อง ผู้เขียนเห็นว่า หากรู้จักการนำจุดเด่นในแต่ละส่วน นำมาบูรณากับคุณลักษณะขององค์กรหรือหน่วยงานแล้ว จะก่อเกิดการพัฒนาคุณภาพขององค์อัจฉริยะ (Smart Quality Development Organization : SQDO) ขึ้นใหม่ตามกรอบแนวคิด ในภาพที่ 1


ภาพ ที่ 1 กรอบแนวคิดการพัฒนาคุณภาพองค์กรอัจฉริยะ จากกรอบแนวคิดดังกล่าว สามารถอธิบายด้วยเหตุผลที่ว่า ทฤษฎีหรือกระบวนการคุณภาพ และกระบวนการออกแบบพัฒนาระบบที่ถูกค้นพบ ล้วนแล้วแต่เกิดจากการคิดค้นในสภาพเหตุการณ์ ระยะเวลา และสิ่งแวดล้อมที่แตกต่างกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน ทั้งทางด้านบุคลากร เงินทุน กฎหมาย แนวคิด ประเพณี วัฒนธรรม วิถีชีวิต ความเชื่อ ในยุคเกษตรกรรม ก็มีความเชื่ออย่างหนึ่ง ในยุคอุตสาหกรรมก็มีความเชื่ออีกอย่างหนึ่ง ในยุคข้อมูลข่าวสารก็มีความเชื่ออีกอย่างหนึ่ง ในประเทศแต่ประเทศก็มีความเชื่อแตกต่างกัน ในแต่ละศาสนาก็มีความเชื่อที่แตกต่างกันเช่นกัน ดังนั้น หากเราสามารถนำจุดเด่นในแต่ละส่วนมาประยุกต์ใช้ให้สอดคล้องกับคุณลักษณะของ องค์การหรือหน่วยงานของเราแล้ว จะก่อให้เกิดการพัฒนาคุณภาพขององค์การของเราอย่างสูงสุดต่อไป


เอกสารอ้างอิง

กันยรัตน์ คมวัชระ. (2547). การนำ Six Sigma มาประยุกต์ใช้ในการปรับปรุงคุณภาพการศึกษา.
วารสารประกันคุณภาพ มหาวิทยาลัยขอนแก่น. 5(1). 21
จารึก ชูกิตติกุล. (2548). เทคโนโลยีสารสนเทศคุณภาพ : ปรัชญา สาระ และวิทยานิพนธ์.
วารสารคอมพิวเตอร์และเทคโนโลยีชั้นสูง มหาวิทยาลัยราชภัฎเพชรบุรี. -(8).13
เบรย์โฟกี ทรี, ฟอร์เรส ดับบลิว. (2545). คู่มือปฏิบัติ Six Sigma เพื่อสร้างความเป็นเลิศในองค์การ.
(ณัฎฐพันธ์ เขจรนันทน์ และคณะ, ผู้แปล). กรุงเทพฯ: เอ็กซเปอร์เน็ท.
วิฑูรย์ สิมะโชคดี. (2550). TQM คู่มือพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ. กรุงเทพฯ : เนชั่นบุคส์.
วรภัทร์ ภู่เจริญ และคนอื่นๆ. (2546). ชำแหละ Six Sigma. กรุงเทพฯ : ซีเอดส์ยูเคชั่น.
วจี ชูกิตติกุล. (2550). สไลด์ประกอบการบรรยาย.
วชิรพงษ์ สาลีสิงห์. (2548). ปฏิวัติกระบวนการทำงานด้วยเทคนิค Six Sigma ฉบับ Champion และ
Black Belt. กรุงเทพฯ: ซีเอ็ดยูเคชั่น.
Evan R. James and Lindsay M. William. (2005). An Introduction to Six Sigma & Process
Improvement. Harrisonburg : Thomson south-western.
Greg Brue. (2005). Six Sigma for Managers. New York : McGraw-Hill.
Peter Pande and Larry Holpp. (2002). What is Six Sigma?. New York : McGraw-Hill.
Rowland Hayler and Michael Nichols. (2549). การจัดการกระบวนการตามหลัก Six Sigma .
(ไพโรจน์ บาลัน. ผู้แปล).กรุงเทพฯ: อี.ไอ.สแควร์ พับลิซซิ่ง.
Tayntor, Christine B. (2002). Six Sigma Software Development. Washington, D.C. :
A CRC Press Company.
Varsha Hemant Patil และ คณะ. (2006). Six Sigma in Education : To Achieve Overall Excellence in
Field of Education. Proceeding of the Third International Conference on Information
Technology: New Generations. Navada : Las Vegas.