management

เขียนโดย แอมมี่ - อิศราวดี  ชำนาญกิจ   

 เนื่องจากเดือนหน้า (มิถุนายน 2009) แอมมี่ และพี่เปี๊ยก - ชัชวาล  จะไปเป็นวิทยากรใน หลักสูตร การพัฒนาบุคลากรตามสมรรถนะ (Competency) ในระดับหัวหน้าฝ่ายบริหารงานทั่วไป ของกรมพินิจและคุ้มครองเด็กและเยาวชน   ซึ่งจะเน้นในเรื่องการบริหารจัดการภาครัฐแนวใหม่ และระเบียบข้าราชการพลเรือน พุทธศักราช 2551 ช่วงนี้ ก็เลยเป็นช่วงเวลาในการเตรียมตัวและการออกแบบกิจกรรมที่จะใช้ในหลักสูตร 2 วัน

ที่จริง แอมมี่สอนหลักสูตรนี้ให้กับหลายๆ องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชน  รวมทั้งในหลักสูตร SME โครงการเสริมสร้างผู้ประกอบการใหม่ (NEC)  ซึ่งก็พบว่า หลายๆ ท่าน ยังไม่ค่อยเข้าใจในเรื่อง Competency เท่าที่ควร  ก็เลยคิดว่า น่าจะนำความรู้มาแลกเปลี่ยนกัน

    

หลายๆ องค์กร โดยเฉพาะภาคเอกชน ได้นำแนวคิดเรื่อง Competency Management มาใช้เป็นเครื่องมือ (Tool) ในการบริหารงานทรัพยากรบุคคล (Competency - Based Human Resource Management - CB-HRM) ได้หลายปีแล้วค่ะ  และนับว่า ใช้ได้ผลดีมากๆ ในการคัดเลือกพนักงานเข้าทำงานในตำแหน่งต่างๆ

Competency นั้น มีความหมายว่า คือ ความรู้ (Knowledge) ทักษะความสามารถ (Skills) และคุณลักษณะ (Attributes) ของบุคคลที่มีความสัมพันธ์โดยตรงกับงานที่ปฏิบัติ (ตาม Job Roles)  เพื่อให้สร้างผลงานที่มีประสิทธิภาพและทรงคุณค่า  โดยคำว่าคุณลักษณะนั้น จะหมายความถึง พฤติกรรม (Behavior) บุคลิกภาพ (Personality) ที่มองเห็นได้  ค่านิยม (Value) ทัศนคติ (Attitude) ความเชื่อ (Trait) ที่เป็นเรื่องนามธรรม แต่ก็จำเป็นมากๆ ต่องานที่ปฏิบัตินั้น  - โดยที่ต้องไม่ลืมว่า Competency ทั้งสามด้าน สามารถพัฒนาได้เสมอ

ดังนั้น องค์กรจึงมักจะใช้ Competency ในการประเมินศักยภาพ (Potential) ในการปฏิบัติงานของพนักงาน  โดยองค์กรที่ใช้ดัชนีชี้วัดความสำเร็จของธุรกิจ (KPI - Key Performance Indicator) อยู่แล้ว ก็จะกำหนด Competency ที่สอดคล้องกับตัวชี้วัดไปด้วย 

ในเรื่องความรู้ (Knowledge) และทักษะความสามารถ (Skills) แอมมี่มักจะชอบยกตัวอย่างของรถจักรยานให้ฟังค่ะ

Bicycle

ที่มาของภาพ http://www.infovisual.info/05/033_en.html

ถ้าถามว่า เมื่อเห็นรถจักรยานคันนี้แล้ว จะแยกความรู้และทักษะความสามารถออกจากกันได้อย่างไร?

คำตอบ - มีดังนี้ค่ะ  

ความรู้  ก็คือ รู้ประวิติความเป็นมา รู้ว่าจักรยานมีประโยชน์อย่างไร รู้ว่ามันประกอบด้วยอะไรบ้าง (แต่อาจจะขี่ไม่เป็นก็ได้) เพราะฉะนั้น จะต้องทดสอบทักษะ ด้วยการให้ทดลองขี่ให้ดู ก็จะทราบว่ามีทักษะความสามารถ (เก่ง) แค่ไหน (บางทีก็เรียก ความชำนาญ ความเชี่ยวชาญ)  แล้วถ้าต้องขี่จักรยานในเมือง ก็จะต้องมีความรู้ในเรื่องกฎจราจรและมารยาทในการขับขี่บนท้องถนนด้วย  แต่ถ้าหากจะต้องขี่จักรยานขึ้นภูเขา ผู้ขับขี่ จะต้องมีความรู้และทักษะที่ต่างออกไป โดยอาจจะไม่ต้องรู้เรื่องกฎจราจร แต่ต้องรู้เรื่องเส้้นทางบนภูเขา วิธีการขับขี่บนทางขรุขระ  วิธีการใช้เกียร์ ใช้เบรค การเลือกยางที่เหมาะสม แล้วต้องมีทักษะในการขี่จักรยานที่แตกต่างไปจากการขี่บนถนนเรียบๆธรรมดา   - คงพอจะเห็นภาพและแยกออกแล้วนะคะ

ทีนี้ นอกเหนือจากการวัดความรู้และทักษะความสามารถแล้ว  การวัดคุณลักษณะ (บางทีก็เรียกว่า Soft Skills) ก็เป็นเรื่องที่น่าสนใจอย่างมาก ตัวอย่างในองค์กรเอกชนระดับใหญ่ที่ใช้ Competency ในการรับสมัครงาน (Recruitment)  เช่น ปูนซีเมนต์ไทย จะยึด 4 คุณลักษณะคือ "มีทัศนคติดี - มีทีมเวิร์ค - ระบบคิดเป็นเหตุเป็นผล - มีความคิดสร้างสรรค์" ขณะที่ บริษัท ซีเมนส์ จะเน้นเรื่องของ "Capabilities - Skills - Experience - Knowledge" (โดยครอบคลุม 250 ตำแหน่งของงานใน 6 กลุ่มธุรกิจ)

อย่าลืมว่า ปูนซิเมนต์ไทย เลือกจากเกรดเฉลี่ย (วัดความรู้  ความสนใจ ความตั้งใจ ความจริงจัง และความพยายาม - เป็น Hard Skills) ก่อน จากนั้น จึงมาตัดสินกันที่เรื่อง ความสามารถเฉพาะบุคคล (จาก 4 คุณลักษณะ ข้างต้น) โดยใช้ระบบการสรรหาที่เรียกว่า Competency based recruitment  วิธีการก็จะใช้กิจกรรมกลุ่ม แบบทดสอบทางพฤติกรรม และการสัมภาษณ์

"สไตล์ของเราจะเน้นรับเด็กที่มีเนื้อดี ทัศนคติดี ฉลาดเรียนรู้เร็ว ช่างคิดช่างถาม คิดมีเหตุผล ทำงานกับคนอื่นได้ ทีมเวิร์กดี ขณะที่ทักษะในงานด้านต่างๆ เราจะเป็นคนเติมให้เขาเองเมื่อเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของบริษัท"  วิศรุต รักษ์นภาพงศ์ ผู้จัดการประจำกลยุทธ์และนโยบายบุคคล สำนักงานการบุุคลกลาง บริษัทปูนซิเมนต์ไทย จำกัด (มหาชน) กล่าว 

ในส่วนของซีเมนส์ พรรณทิพย์ มาสมาน รองประธานอาวุโส ฝ่ายบริหารทรัพยากรบุคคล เล่าว่า ซีเมนส์ จะเน้นในเรื่องของ  1. capabilities ซึ่งเป็นคำเรียกเดียวกันกับ competencies เป็นกลุ่มค่านิยมหลักขององค์กร 2. skills ทักษะต่างๆ ในการทำงาน 3. experience ประสบการณ์ที่สอดคล้องกับธุรกิจ และ 4. knowledge องค์ความรู้ที่สามารถพัฒนาต่อเติมได้

"ในกลุ่ม skills, experience และ knowledge เป็น hard skills เราสามารถจับต้องได้โดยดูจากประวัติการศึกษา การทำงาน และการทำกิจกรรม แต่กลุ่ม capabilities เราไม่สามารถดูจากเอกสารเหล่านี้ได้ เราก็ต้องเข้าใจว่า capabilities ตัวไหน? ตรงกับธุรกิจส่วนไหนบ้าง? แล้วทำการกำหนด job profile เพื่อที่ว่าจะได้มีการเข้าสู่กระบวนการคัดสรร หลังจากนั้นเราจะเน้นสัมภาษณ์ในลักษณะ joint interview ร่วมกับผู้บริหารระดับสูง และผู้จัดการฝ่าย HR แต่ละกลุ่มธุรกิจในเครือซีเมนส์ เพื่อทำการคัดกรองอีกชั้นหนึ่ง"

ทางบริษัทจะมองคนที่มีความสามารถในการพัฒนา จากการตั้งคำถามว่า " ผู้สมัครแต่ละคนมองตัวเองเป็นอย่างไร? คิดว่าตัวเองมีข้อดีข้อเสียอย่างไร? ทุกคนต้องมองตัวเองให้เป็น และสิ่งที่ต้องการจะเป็น matching กับตัวตนของแต่ละคนขนาดไหน? โดยเป็นการพูดคุยสัมภาษณ์ในบรรยากาศปกติ ไม่สร้างแรงกดดัน" และ "ผู้สมัครจะต้องตีโจทย์ของตัวเองให้ได้ก่อนว่าตัวเองมีบุคลิกแบบไหน? และต้องการจะเป็นอะไร? ถ้าเข้าไปอยู่ในองค์กร จะสามารถ contribute อะไรให้กับองค์กรได้บ้าง? "

นอกจากนี้ ยังสนใจในคุณลักษณะของ International Skills & assertiveness หรือทักษะการทำงานในลักษณะนานาชาติ  การกล้าคิด กล้าทำ กล้าแสดงออก มีความคิดเป็นของตัวเอง มั่นใจในตัวเอง และรู้จักจุดเด่นของตัวเอง ซึ่งเป็นคุณลักษณะที่คนไทยไม่ค่อยมี  จะมีเฉพาะในกลุ่มที่จบการศึกษาจากต่างประเทศ หรือผู้ที่เคยทำงานต่างประเทศ

คุณลักษณะสุดท้ายคือ ทัศนคติที่ดีต่อสถาบันการศึกษา  ต่อการทำงาน  ต่อเพื่อนร่วมงาน  ต่อองค์กร และต่อสิ่งรอบข้าง  การเปิดใจรับฟังความเห็นที่แตกต่าง (จากเหตุผล โดยไม่ใช้อารมณ์และความรู้สึกส่วนตัว) และการยอมรับนับถือในตัวตน (individual respect)

จะเห็นว่า Leadership หรือ ภาวะผู้นำนั้น ถือเป็นแค่ Soft Skills คุณลักษณะหนึ่ง ซึ่งประกอบด้วยคุณสมบัติอื่นๆ ที่จำเป็นอีกหลายอย่าง  และการจะทำงานชิ้นหนึ่งๆ ให้ประสบความสำเร็จได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผู้นำหรือผู้บริหารจะต้องดึงคุณลักษณะภาวะผู้นำออกมาใช้อย่างเต็มที่  และการจะเป็นผู้ที่มีทักษะในการนำที่ดี จะต้องฝึกฝนตัวเองมาเป็นระยะเวลานาน

ลองดูตัวอย่างของ แอมมี่

- อนุบาล ก็นำแถวเพื่อนๆ เต้นฮูลาฮู้ป ในงานประจำจังหวัด

- ประถม เป็นดรัมเมเยอร์  นำแถวขบวนพาเหรดในงานกีฬาสี ของโรงเรียน

- มัธยม เป็นดรัมเมเยอร์ ของโรงเรียน เป็นประธานเชียร์และพาเหรด ในงานกีฬาสี

- มหาวิทยาลัย เป็นหัวหน้าวง และประธานชุมนุมดนตรีสากล (หญิงคนแรก) ของ TU Band

- ทำงาน ค่อยๆ ไต่เต้า จนในที่สุดเป็น ผู้จัดการสาขาระดับยอดเยี่ยม (คะแนนสูงสุด 5 ด้านหลัก - 1. ยอดขาย (GPM - Gross Profit Margin) 2. การตลาด 3. ความสวยงามของร้าน  4. ความพึงพอใจของลูกค้า และ 5. การบริหารจัดการภายใน) และผู้นำทีมยอดเยี่ยม (24 เดือนติดต่อกันทั้ง 2 ตำแหน่ง)  (ที่ 1 ของ 531 ร้านระดับภาค Midwest (จาก 5 ภาคทั่วประเทศ)) ของ บริษัท ขายเครื่องใช้ไฟฟ้าและอิเล็คโทรนิค ใหญ่ที่สุดอันดับ 3 ในอเมริกา

ซึ่งปกติ กิจกรรมในอดีตนั้น เรามักจะไม่เขียนลงใน resume' หรือใบสมัครงานกัน แต่สามารถจะสอบถามล้วงลึกได้ หากอยากรู้จริงๆ (เหมือนที่เคยเล่ากันในอดีตไงคะ คนที่เกรดไม่ดีแต่ทำกิจกรรมเยอะ มักจะมีภาวะผู้นำสูง ทำงานได้ดี และมีเพื่อนมีคนรักเยอะ มากกว่าคนที่เรียนเก่ง เรียนอย่างเดียว ไม่ทำกิจกรรมอะไร)

แต่ภาวะผู้นำ Leadership จะถือเป็น Competency ที่สำคัญในการเลื่อนตำแหน่งขึ้นเป็นผู้บริหาร  และสำหรับในหน่วยงานราชการไทย จะถือว่า Leadership เป็นระดับสมรรถนะพิเศษสำหรับตำแหน่งงานระดับ M1 & M2 (คือ อยู่ถัดจาก สมรรถนะประจำกลุ่มงาน หรือ Functional Competencies ที่มีเรื่องของ วิสัยทัศน์ การวางกลยุทธ์ (ภาครัฐ)  ศักยภาพในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง  การควบคุมตนเอง และการให้อำนาจผู้อื่น (Deligation & Empowering Others)) แปลง่ายๆ ว่า ถ้าคะแนนออกมาเท่ากัน  ใครมีภาวะผู้นำสูงกว่า คนนั้นจะได้เลื่อนตำแหน่งเร็วกว่า

โดยสรุป

Competency จึงประกอบด้วย 3 ด้าน คือ ความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะที่ตรงกับงาน 

ส่วนผู้บริหารตั้งแต่ระดับต้นขึ้นไป จำเป็นต้องมี ภาวะผู้นำ ร่วมอยู่ด้วย และกิจกรรรมที่เคยทำมาในอดีต ก็สามารถประเมินพัฒนาการของบุคคลว่ามีความสามารถด้านนี้มากน้อยแค่ไหน

ก็ตามที่บอกค่ะ Competency ทั้ง 3 ด้าน และภาวะผู้นำนั้น พัฒนาได้เสมอ และในทุกช่วงอายุ

แล้วจะเล่าให้ฟังว่า หลักสูตรนี้ ประสบความสำเร็จแค่ไหนนะคะ 

Note 

(พี่เปี๊ยก ชัชวาล ให้ไอเดียที่น่าสนใจมากๆว่า - ในภาคการศึกษา  เราสามารถวัดประสิทธิภาพการเรียนรู้จาก Competency ได้ด้วย  โดยวัดความรู้ (Knowledge) ไปพร้อมกับความสามารถในการคิดและประยุกต์ใช้แนวคิดและทฤษฎีกับหัวข้อการเรียนรู้นั้นๆ (ทักษะการคิด Thinking Skills) ส่วนคุณลักษณะ (Attributes) จะตามมาเองจากการแสดงความคิดเห็นในการตอบคำถามข้อสอบ)

อ้างอิง

( ต่อจากภาคที่ 1)

3.1 ผลกระทบด้านที่ 1 ต่อการส่งออกของประเทศไทย
         จากผลกระทบของเศรษฐกิจโลกถดถอยดังกล่าว ทำให้อุปสงค์ในตลาดโลกลดน้อยลง ซึ่งส่งผลกระทบต่อปริมาณการส่งออกสินค้าของไทย โดยในปี 2550 ปริมาณส่งออกสินค้าขยายตัวถึงร้อยละ 12.2 ต่อปี ในปีนั้น Real GDP ไทยขยายตัวถึงร้อยละ 4.9 ต่อปี และปริมาณส่งออกสินค้าในปี 2551 ชะลอลงมาเหลือร้อยละ 4.4 ต่อปี ในปีนั้น Real GDP ไทยขยายตัวชะลอลงมาอยู่ที่ร้อยละ 2.6 ต่อปี
         โดยการขยายตัวหรือหดตัวรายไตรมาสของปริมาณการส่งออกสินค้ารวมกับอัตราการเติบโตของเศรษฐกิจจะสอดคล้องกันอย่างเห็นได้ชัด ในช่วง
ไตรมาสที่ 1 — ไตรมาสที่ 3 ของปี 2551 ปริมาณส่งออกสินค้ารวมยังคงขยายตัวเป็นบวกส่งผลให้ Real GDP เป็นบวกด้วย แต่ในไตรมาส 4 ปี 2551 ปริมาณส่งออกสินค้ารวมหดตัวถึงร้อยละ -14.6 ต่อปี ส่งผลให้ Real GDP หดตัวตามไปด้วย เพราะสาขาส่งออกเป็นเครื่องยนต์ขนาดใหญ่สุดถึงร้อยละ 72 ของ GDP ส่วนในไตรมาส 1 ปี 2552คาดว่าปริมาณส่งออกสินค้ารวมจะหดตัวมากถึงร้อยละ -20.0 ต่อปี ดังนั้น คาดว่า Real GDP ในไตรมาส 1 ปี 2552 น่าจะหดตัวลงมากกว่าไตรมาส 4 ปี 2551
         ในไตรมาส 1 ปี 2552 ปริมาณส่งออกสินค้าอุตสาหกรรมรวมหดตัวที่ร้อยละ -18.8 ต่อปี หดตัวต่อเนื่องจากไตรมาสก่อนหน้า โดยสินค้าอิเล็กทรอนิกส์
เครื่องใช้ไฟฟ้า และยานพาหนะ หดตัวที่ร้อยละ -36.8  -32.5 และ -37.4 ต่อปี ซึ่งเป็นการหดตัวที่รุนแรงมากขึ้น จากไตรมาสก่อนหน้า สาเหตุหลัก คือ การหด
ตัวอย่างรวดเร็วและรุนแรงของเศรษฐกิจคู่ค้าของไทย

3.2 ผลกระทบด้านที่ 2 ต่อผลผลิตอุตสาหกรรมของไทย
         เมื่อการส่งออกสินค้าอุตสาหกรรมหดตัวจะส่งผลย้อนกลับไปยังห่วงโซ่ข้อติดกัน คือปริมาณการผลิตสินค้าอุตสาหกรรมจะหดตัวลงด้วย โดยในในไตรมาส 4 ของปี 2551 ที่หดตัวลงร้อยละ -9.7 ต่อปีและหดตัวรุนแรงขึ้นในไตรมาส 1 ปี 2552 เป็นร้อยละ -25.0 ต่อปี ซึ่งในหลายอุตสาหกรรมล้วนมีผลผลิตที่ชะลอตัวอย่างชัดเจน โดยเฉพาะอุตสาหกรรมที่พึ่งพาต่างประเทศเป็นสำคัญจะได้รับผลกระทบทางลบมากเพราะการหดตัวของเศรษฐกิจโลก ได้แก่ อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ อุตสาหกรรมไฟฟ้า อุตสาหกรรมยานยนต์ ส่วนอุตสาหกรรมที่พึ่งพาตลาดในประเทศก็ได้รับผลกระทบจากการหดตัวของเศรษฐกิจด้วย ได้แก่ อุตสาหกรรมเครื่องดื่ม อุตสาหกรรมสิ่งทอ อุตสาหกรรมวัสดุก่อสร้าง ในขณะที่อุตสาหกรรมที่ป้อนตลาดทั้งในและต่างประเทศ อาทิ อุตสาหกรรมอาหารกระป๋อง อุตสาหกรรมเสื้อผ้า อุตสาหกรรมเคมีภัณฑ์ อุตสาหกรรมผลิตภัณฑ์ยาง ก็ล้วนหดตัวอย่างต่อเนื่องเช่นกัน

3.3 ผลกระทบด้านที่ 3 ต่ออัตราการใช้กำลังการผลิตของอุตสาหกรรมไทย
         เมื่อผู้ผลิตลดปริมาณการผลิตลง ทำให้อัตราการใช้กำลังการผลิต (Capacity Utilization Rate; CUR) ของภาคอุตสาหกรรมโดยรวมลดลงตามไปด้วย โดยอัตราการใช้กำลังการผลิตรวมลดลงจาก 66.0 ในเดือนกุมภาพันธ์ 2551 เหลือเพียง 49.9 ในเดือนกุมภาพันธ์ 2552 และลดลงทุกอุตสาหกรรม โดยเฉพาะในหมวดอุตสาหกรรมที่เน้นการส่งออก จะพบว่าอัตราการใช้กำลังการผลิตลดลงไปมากเมื่อเทียบกับช่วงเดือนเดียวกันของปีก่อน ได้แก่ ยานยนต์ลดลงจาก 97.9 เหลือ 41.8 ต่ำสุดในรอบ 10 ปี เครื่องอิเล็กทรอนิกส์ลดลงจาก 65.5 เหลือ 53.2 และเครื่องใช้ไฟฟ้าลดลงจาก 65.5 เหลือ 51.1 เท่านั้น

3.4 ผลกระทบด้านที่ 4 ต่อการใช้แรงงานในภาคอุตสาหกรรมของไทย
         วิกฤตเศรษฐกิจโลกได้เข้ามากระทบต่อการใช้แรงงานในภาคอุตสาหกรรมของไทย โดยดัชนีแรงงานในภาคอุตสาหกรรมรวมหดตัวลงเหลือเพียงร้อยละ -1.0 ต่อปี ในช่วงปี 2551 ซึ่งลดต่ำลงกว่าในปีก่อนหน้าที่ขยายตัวอยู่ที่ร้อยละ 1.8 ต่อปี ทั้งนี้ ในปี 2551 นั้น แรงงานภาคอุตสาหกรรมมีสัดส่วนร้อยละ 15.5 ของจำนวนการจ้างงานทั้งประเทศ 36.97 ล้านคน (ขณะที่แรงงานในภาคบริการและภาคเกษตรกรรมมีสัดส่วนร้อยละ 45.9 และ 38.5 ของการจ้างงานทั้งประเทศ ตามลำดับ) ซึ่งในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวภาคอุตสาหกรรมต้องเผชิญแรงกดดันทั้งทางด้านยอดขายและต้นทุนที่เพิ่มมากขึ้น ทำให้สถานประกอบการบางแห่งเลือกที่จะลดค่าใช้จ่ายโดยการเลิกจ้าง โดยเฉพาะกลุ่มอุตสาหกรรมที่มีสัดส่วนการส่งออกสูง ใช้เทคโนโลยีในการผลิต และเป็นเครือข่ายของบริษัทข้ามชาติ ได้แก่ อุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ เครื่องใช้ไฟฟ้าและยานยนต์ ซึ่งมีการจ้างงานรวมกันประมาณ 8-9 แสนคน ซึ่งมีความเสี่ยงต่อการว่างงานใน 3 กลุ่มอุตสาหกรรมดังกล่าว 1 — 1.4 แสนคน ในปี 2552 ขณะเดียวกันกลุ่มอุตสาหกรรมที่เน้นการใช้แรงงาน(Labor-intensive) ได้แก่ การผลิตอาหารฯ สิ่งทอฯ ก็ประสบความเสี่ยงต่อการเลิกจ้างเช่นกัน เนื่องจากอุปสงค์และราคาผลิตภัณฑ์ไม่ทรงตัวในระดับสูงเช่นปีที่ผ่านมา ซึ่งจะเป็นปัจจัยให้เกิดการย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศอื่นที่มีค่าจ้างแรงงานที่ต่ำกว่าได้
         ทั้งนี้ ในเดือนกุมภาพันธ์ 2552 ดัชนีการใช้แรงงานภาคอุตสาหกรรมหดตัวร้อยละ -8.4 ต่อปี สาเหตุหลักเกิดจากการหดตัวของแรงงานอุตสาหกรรมเฟอร์นิเจอร์และเครื่องประดับ ไฟฟ้า เครื่องแต่งกายและการปั่นการทอ ที่ร้อยละ -20.7 -18.7 -15.7 และ -12.5 ต่อปี เนื่องจากมีการปรับลดชั่วโมงการทำงานลง
         
3.5 ผลกระทบด้านที่ 5 ต่อการขนส่งสินค้าอุตสาหกรรมของไทย
         การขนส่งและการกระจายสินค้านับเป็นกิจกรรมสำคัญในห่วงโซ่อุปทานดังกล่าวข้างต้นเนื่องจากเป็นกิจกรรมที่เพิ่มคุณค่าของสินค้าในแง่ของการย้ายสถานที่จากโรงงานผลิตไปยังผู้ที่ต้องการสินค้าที่ผลิตนั้นๆ โดยในขั้นตอนการขนส่งจะมีทั้งการจัดเก็บ (Warehousing) และการกระจายสินค้า (Distribution) ที่ช่วยกระจายสินค้าจากจุดจัดเก็บไปยังร้านค้าปลีก ทั้งนี้ จากภาพที่ 3 สะท้อนว่าวิกฤตเศรษฐกิจโลกได้ส่งผลกระทบให้กิจกรรมการส่งสินค้าอุตสาหกรรมลดลง โดยดัชนีการส่งสินค้าอุตสาหกรรมในปี 2551 ขยายตัวเฉลี่ยร้อยละ 3.4 ต่อปี ลดลงจากช่วงปีก่อนหน้าที่ขยายตัวร้อยละ 6.6 ต่อปี (ทั้งนี้ ดัชนีการส่งสินค้าดังกล่าว แสดงทิศทางของระดับการขนส่งสินค้าภายในประเทศและระหว่างประเทศ)
         ทั้งนี้ ในเดือนกุมภาพันธ์ 2552 ดัชนีการส่งสินค้าหดตัวร้อยละ -21.7 ต่อปี สาเหตุหลักเกิดจากการหดตัวของการส่งสินค้ายานยนต์และเครื่องใช้ไฟฟ้า ที่ร้อยละ -45.6 และ -39.7 ต่อปี เนื่องจากมียอดสั่งซื้อลดลงทำให้การขนส่งสินค้าซบเซาตามไปด้วย

3.6 ผลกระทบด้านที่ 6 ต่อปริมาณสินค้าคงคลังของอุตสาหกรรมของไทย
         ผลกระทบสุดท้ายที่เกิดขึ้น คือปริมาณสินค้าคงคลังในสต็อกของผู้ประกอบการภาคอุตสาหกรรมไทยโดยรวมจะเพิ่มสูงขึ้น สะท้อนจากดัชนีสินค้าสำเร็จรูปคงคลังในทุกหมวดอุตสาหกรรมเพิ่มขึ้นเฉลี่ยร้อยละ 4.0 ต่อปี ในช่วงปี 2551 เพิ่มสูงขึ้นกว่าปีก่อนหน้าที่มีอัตราการขยายตัวเฉลี่ยร้อยละ 3.5 ต่อปี ซึ่งทำให้ผู้ประกอบการบางรายจำเป็นต้องหยุดการผลิตชั่วคราวหรือบางรายได้ลดกำลังการผลิตลงเกือบร้อยละ 50 จากที่ใช้อยู่ เพื่อรักษาสินค้าคงคลังไม่ให้มีมากเกินไป โดยเห็นได้ชัดในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และเครื่องใช้ไฟฟ้า ที่ดัชนีสินค้าคงคลังขยายตัวถึงร้อยละ 42.0 และ 18.0 ต่อปีตามลำดับ เพิ่มขึ้นจากปีก่อนหน้าที่ขยายตัวร้อยละ 11.1 และ -2.0 ต่อปี ตามลำดับ เนื่องจากได้รับผลกระทบจากการลดคำสั่งซื้อจากต่างประเทศค่อนข้างสูง (ทั้งนี้ ดัชนีสินค้าคงคลัง ดังกล่าว แสดงถึงทิศทางหรือระดับ การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของการสำรองสินค้าเพื่อไม่ให้สินค้าขาดตลาด)
         ทั้งนี้ ในเดือนกุมภาพันธ์ 2552 ดัชนีสินค้าคงคลังขยายตัวร้อยละ 8.2 ต่อปีสาเหตุหลักเกิดจากการที่ผู้ผลิตไม่สามารถจำหน่ายสินค้าได้ทั้งตลาดในประเทศและต่างประเทศ โดยอุตสาหกรรมที่มีสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้นมากได้แก่ อาหาร เสื้อผ้า กระดาษโลหะ และรถยนต์
         ทั้งนี้ จากภาพที่ 14 พบว่า สินค้าคงคลังในอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์และเครื่องใช้ไฟฟ้า ปรับลดลงอย่างมากนับตั้งแต่ปลายปี 2551 เนื่องจากผู้ผลิตชะลอการผลิตเพื่อระบายสินค้าคงคลัง ซึ่งในช่วงเวลาดังกล่าวเป็นจุดเริ่มต้นของการส่งออกที่ชะลอลงจนหดตัวอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน 2 อุตสาหกรรมดังกล่าว


         จากบทวิเคราะห์เรื่องนี้ ทำให้สรุปได้ว่า โคตรวิกฤตห่วงโซ่อุตสาหกรรม ได้ส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจไทยอย่างรุนแรง รวดเร็ว และกินวงกว้างกว่าที่คิด ผลกระทบนี้จะส่งผลให้ Real GDP ภาคอุตสาหกรรมจะยังคงหดตัวต่อเนื่องในไตรมาส 1 2 และ 3 ของปี 2552 อย่างมีนัยสำคัญ และในไตรมาส 4 คาดว่าจะเริ่มเห็นสัญญาณฟื้นตัว ซึ่งหมายความว่า Real GDP โดยรวมของประเทศจะหดตัวและฟื้นตัวในรูปแบบเดียวกัน และเมื่อใดก็ตามที่เศรษฐกิจโลกเริ่มฟื้นตัว อุปสงค์ของต่างประเทศ ที่มีต่อสินค้าส่งออกของไทยขยายตัว เมื่อนั้นกิจกรรมการผลิต การส่งออกสินค้า และการจ้างงาน ก็จะกลับมาขยายตัวได้อีกครั้ง แต่ยังไม่รู้ว่าอีกนานเท่าใดเศรษฐกิจโลกจะฟื้นตัวได้อีกครั้ง ดังนั้นรัฐบาลจึงต้องเร่งเข้าไปแก้ไขปัญหาด้านอุปทานเพื่อเอื้อให้การผลิตภาคอุตสาหกรรมกลับมายืนเป็นเสาหลักค้ำจุนเศรษฐกิจไทยได้ในเร็ววัน


         ที่มา:  Macroeconomic Analysis Group: Fiscal Policy Office  
         Tel 02-273-9020 Ext 3665 : www.fpo.go.th

 

บทสรุปผู้บริหาร:  เรื่อง โคตรวิกฤตห่วงโซ่อุตสาหกรรม

บทสรุปผู้บริหาร
         วิกฤตเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นกับภาคอุตสาหกรรมครั้งนี้ ถือว่าร้ายแรงสุดในประวัติศาสตร์ โดยในช่วง 2 เดือนแรกของปี 2552 ผลผลิตภาคอุตสาหกรรมหดตัวลงกว่าร้อยละ -24.3 ต่อปี 
        ผลกระทบจากเศรษฐกิจโลกที่ถดถอยลง จะถูกส่งผ่านไปตามห่วงโซ่อุปทาน โดยเริ่มตั้งแต่ด้านที่ 1 เมื่อเศรษฐกิจโลกมีความต้องการสินค้าต่างประเทศลดลง จึงสั่งซื้อสินค้าของไทยน้อยลง ดูได้จากปริมาณการส่งออกสินค้าที่หดตัวลงอย่างรวดเร็วและรุนแรง ด้านที่ 2 เกิดขึ้นเมื่อคำสั่งซื้อลดลง ทำให้ผู้ผลิตจำเป็นต้องลดปริมาณการผลิตลง ด้านที่ 3 คือเมื่อลดปริมาณการผลิตลง ทำให้เกิดการลดอัตราการใช้กำลังการผลิตสินค้าอุตสาหกรรมลงด้วย ด้านที่ 4 คือเมื่อมีการปิดเครื่องจักรหมายความว่ามีการลดการจ้างงานลงด้วย ด้านที่ 5 คือการขนส่งสินค้าจะซบเซาตามการปริมาณการผลิตสินค้าที่ลดลง และด้านที่ 6 เมื่อทุกอย่างหยุดชะงักสินค้าสำเร็จรูปคงคลังจะเพิ่มขึ้น เนื่องจากขายสินค้าไม่ได้เพราะกำลังซื้อลดลง
         ผลกระทบครั้งนี้จะส่งผลให้ Real GDP ภาคอุตสาหกรรมจะยังคงหดตัวต่อเนื่องในไตรมาส 1  2 และ 3 ของปี 2552 และในไตรมาส 4 คาดว่าจะมีสัญญาณฟื้นตัว ซึ่งหมายความว่า Real GDP โดยรวมของประเทศจะหดตัวและฟื้นตัวในรูปแบบเดียวกัน

1. ภาคอุตสาหกรรมกรรมหดตัวรุนแรงและรวดเร็วที่สุดในประวัติศาสตร์
         ภาคอุตสาหกรรมถือเป็นสาขาเศรษฐกิจที่มีความสำคัญและชี้เป็นชี้ตายเศรษฐกิจไทยได้อย่างดี เนื่องจากมีสัดส่วนถึงร้อยละ 40 ของ Real GDP ร้อยละ 78 ของการส่งออกสินค้าทั้งหมด และร้อยละ 15 ของการจ้างงานทั้งประเทศ
         ช่วง 2 เดือนสุดท้ายของปี 2551 และ 2 เดือนแรกของปี 2552 ผลผลิตภาคอุตสาหกรรมหดตัวลงร้อยละ -8.7 -19.7 -25.5 และ -23.1 ต่อปี ครั้งนี้ถือเป็นวิกฤตเศรษฐกิจภาคอุตสาหกรรมครั้งที่ 3 ที่ผลผลิตสินค้าอุตสาหกรรมหดตัวลงอย่างรุนแรงและรวดเร็วที่สุดในประวัติศาสตร์ และเป็นการหดตัวลงอย่างรวดเร็วและรุนแรงกว่า 2 ครั้งที่ผ่านมา โดยครั้งที่ 1 เกิดขึ้นในปี 2541 เนื่องจากวิกฤตต้มยำกุ้งทำให้ปริมาณการผลิตสินค้าอุตสาหกรรมลดลงอย่างรวดเร็วตามความต้องการภายในประเทศที่หดตัว โดยดูได้จาก Real GDP ในช่วงกลางปี 2541 หดตัวลงถึงร้อยละ -13.5 ต่อปี ครั้งที่ 2 เกิดขึ้นในปลายปี 2544 เนื่องจากเหตุการณ์ก่อการร้ายเครื่องบินชนตึกที่สหรัฐฯ ส่งผลให้เศรษฐกิจสหรัฐฯ ชะลอตัวลงมาก ส่งผลเชื่อมโยงให้เศรษฐกิจโลกชะลอตัว ทำให้ความต้องการสินค้าอุตสาหกรรมของไทยจากตลาดโลกชะลอตัวลงอย่างรวดเร็ว

2. กลไกการส่งผ่านวิกฤตห่วงโซ่อุปทานระหว่างประเทศมายังเศรษฐกิจจริงของไทย
         วิกฤตเศรษฐกิจโลกในปัจจุบันที่มีต้นกำเนิดจากวิกฤต Sub-prime ในสหรัฐฯ ส่งผลกระทบต่อประเทศต่างๆ ที่มีความเชื่อมโยงกับสหรัฐฯ ทั้งทางตรงทางอ้อมในหลายช่องทาง เช่น ผลกระทบผ่านตลาดเงินตลาดทุน ผลกระทบผ่านตลาดโภคภัณฑ์ ผลกระทบต่อความเชื่อมั่น และที่สำคัญที่สุดคือ ผลกระทบผ่านห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งสะท้อนผ่านการส่งออกสินค้าขั้นสุดท้าย (Final Goods) ย้อนไปถึงการประกอบเป็นสินค้าขั้นกลาง (Intermediate Goods) และสินค้าวัตถุดิบ (Raw Material Goods) ซึ่งอาจเป็นการผลิตภายในประเทศและหรือนำเข้าจากต่างประเทศมาอีกต่อหนึ่ง
         จะเห็นได้ว่าแต่ละประเทศจะมีบทบาทต่อการซื้อขายทั้งสินค้าขั้นสุดท้าย ขั้นกลาง และขั้นต้นโดยเป็นผู้ซื้อหากการผลิตสินค้าในขั้นใดๆ ไม่เพียงพอต่อความต้องการภายในประเทศหรือความต้องการในการส่งออกอีกต่อหนึ่งไปยังประเทศที่ 3 และเป็นผู้ขายหากการผลิตสินค้าในขั้นใดๆ เกินความต้องการใช้ภายในประเทศหรือต้องการขายตามความต้องการของประเทศที่ 3
         จากแผนภาพที่ 3 แสดงให้เห็นว่าผลกระทบจากวิกฤตการณ์ทางการเงินโลกได้ส่งผลกระทบผ่านช่องทางการค้าระหว่างประเทศต่อทั้งประเทศต้นกำเนิดวิกฤตการณ์เอง คือ สหรัฐอเมริกา รวมทั้งประเทศต่างๆ โดยแสดงให้เห็นว่าบรรดาประเทศคู่ค้าหลักของไทย 4 ลำดับแรก ได้แก่ กลุ่มสหภาพยุโรปสหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น และจีน ล้วนได้รับผลกระทบทางการค้าระหว่างประเทศจากปริมาณนำเข้าและส่งออกสินค้าที่ชะลอตัวลงนับจากช่วงปลายปี 2551 เป็นต้นมา ซึ่งเป็นช่วงที่วิกฤตซับไพร์มในสหรัฐฯ เริ่มส่งผลกระทบขยายวงไปทั่วโลก และยังได้ส่งผลกระทบต่อเนื่องไปภาคการผลิตอย่างรุนแรง เนื่องจากบรรดาผู้ประกอบการอุตสาหกรรมในประเทศต่างๆ ล้วนลดปริมาณการนำเข้าสินค้าขั้นกลางเพื่อการผลิตลง ซึ่งหากพิจารณาจากผลผลิตอุตสาหกรรม (Industrial Output) ของแต่ละประเทศดังกล่าว ดังแสดงในกราฟใน
         แผนภาพที่ 3 พบว่าในปี 2551 แต่ละประเทศล้วนมีการผลิตสินค้าอุตสาหกรรมลดลงอย่างเห็นได้ชัด โดยอัตราการขยายตัวของผลผลิตอุตสาหกรรมกลุ่มอียู สหรัฐ จีน และญี่ปุ่น ในปี 2551 เท่ากับร้อยละ -1.6 -1.8 -22.7 และ -3.2 ต่อปี ตามลำดับ จากที่ขยายตัวในช่วงปี 2550 ที่ร้อยละ 3.4 1.7 1.7 และ 3.0 ต่อปี ตามลำดับและคาดว่าในปี 2552 นี้ การผลิตจะหดตัวลงมากตามเศรษฐกิจโลกที่ยังหดตัวลงรวดเร็วและรุนแรง

3. เครื่องชี้เศรษฐกิจที่สะท้อนว่าเกิดวิกฤตห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain)2 ภาคอุตสาหกรรมไทย
         ผลกระทบจากเศรษฐกิจโลกที่ถดถอยลง จะถูกส่งผ่านไปตามห่วงโซ่อุปทาน โดยเริ่มตั้งแต่เศรษฐกิจโลกมีความต้องการสินค้าต่างประเทศลดลง จึงสั่งซื้อสินค้าของไทยน้อยลง และเมื่อทั่วโลกคาดการณ์แล้วว่าวิกฤตการณ์ครั้งนี้จะกินเวลานานกว่าที่คาด รายได้ของแต่ละประเทศก็ลดน้อยลง ทำให้ยอดคำสั่งซื้อล่วงหน้าหดหายไปด้วย สะท้อนได้จากปริมาณส่งออกสินค้าของไทยที่หดตัวรุนแรงมากขึ้น
         เมื่อปริมาณการส่งออกสินค้ายังคงมีแนวโน้มหดตัว ผู้ผลิตจึงจำเป็นต้องลดปริมาณการผลิตลง ลดอัตราการใช้กำลังการผลิตสินค้าอุตสาหกรรม กล่าวคือ มีการหยุดเดินเครื่องจักรในโรงงานอุตสาหกรรมมากขึ้น เมื่อมีการปิดเครื่องจักรก็หมายความว่ามีการลดการจ้างงานลงด้วย พร้อมกันนั้น การขนส่งสินค้าก็ซบเซาตามการปริมาณการผลิต และสินค้าสำเร็จรูปคงคลังก็จะเพิ่มขึ้นเนื่องจากขายสินค้าไม่ได้เพราะกำลังซื้อที่ลดลง ผู้ผลิตจึงต้องจัดโปรโมชั่นหรืออาศัยมาตรการของรัฐบาลที่ช่วยเพิ่มกำลังซื้อและบริหารสินค้าคงคลัง เพื่อให้ขายสินค้าที่มีอยู่ในโกดังให้หมดโดยไว ท้ายที่สุดเมื่อสินค้าสำเร็จรูปคงคลังเริ่มลดลงหรืออยู่ในปริมาณที่ไม่มากนัก แล้วจึงทำการผลิตสินค้าได้อีกครั้งหนึ่ง
         อนึ่ง ผลกระทบลูกโซ่ที่กล่าวมาข้างต้นอาจเกิดขึ้นในเวลาที่ไล่เลี่ยกันหรือพร้อมกันจนแยกได้ไม่ชัดเจนนัก ขึ้นอยู่กับการบริหารจัดการธุรกิจของผู้ผลิต โครงสร้างต้นทุนการผลิต โครงสร้างตลาดสินค้าสายการผลิต และการบริหารจัดการสินค้าคงคลัง เป็นต้น แต่ในบทวิเคราะห์นี้จะแยกผลกระทบลูกโซ่ออกเป็น 6 รอบ ดังนี้

(อ่านต่อ ตอน 2)

 ที่มา:  Macroeconomic Analysis Group: Fiscal Policy Office  
         Tel 02-273-9020 Ext 3665 : www.fpo.go.th

Gods of Management by Charles Handy

posted on 13 Feb 2009 14:20 by leadership in Characteristics

ขอขอบคุณผู้เขียน  คุณเพชรดา ฐิติยาภรณ์

เมื่อ 2 ปีที่แล้วได้อ่าน Magazine MBA หน้าปก Gods at Work ตามภาพข้างล่างนี้..

 Mba

เป็นการหยิบขึ้นมาอ่านแบบไม่ได้ตั้งใจ เพราะไม่ได้เรียนบริหาร แต่สนใจเรื่อง Gods ตามสายวรรณกรรมที่เรียนอยู่ --- แต่แล้ว....หลังจากอ่านก็วางไม่ลงซะงั้น  แถมจะกลับไปหาอ่านอีกครั้งในห้องสมุด ก็ไม่เจอเกือบปี ได้กลับมาครั้งนี้เลยรีบ x-rox เก็บไว้ แล้วก็เอาเนื้อหามาเผื่อแผ่เพื่อนๆด้วย ... อืม แต่บางคนอาจจะได้อ่านแล้วล่ะ Mag MBA เค้าเจ๋งอยู่ทีเดียว ^^

 

 Charles Handy Photograph by Elizabeth Handy ©

เรื่องที่ว่านี้เกี่ยวกับ Gods of Management หรือ เทพนักบริหาร โดยนักคิดชาว Irish คนสำคัญชื่อ Charles Handy --- เป็นแนวคิดเกี่ยวกับการจัดการบริหารองค์กร ตามลักษณะวัฒนธรรมภายใต้การนำของผู้นำ 4 แบบ ได้แก่ เทพ Zeus Apollo Athena และ Dionysus  Handy ยังนำเสนอด้วยว่ารูปแบบองค์กรมนุษย์ จะปรับเป็นรูปแบบ "หมู่บ้าน" แห่งชีวิตแทนอีกด้วย :

    "หมู่บ้านนั้นเล็กและมีความเป็นกันเอง ผู้อยู่อาศัยมีชื่อ มีบุคลิก และลักษณะของตน เน้นการร่วมมือและความเข้าใจระหว่างผู้ที่มีผลประโยชน์และปัญหาร่วมกันในองค์กร แต่มีบทบาทหน้าที่ความรับผิดชอบที่แตกต่าง และยังได้รับผลตอบแทนที่ต่างกันไป ตามวัตถุประสงค์และการทำงาน"

จริงๆแนวคิดเหล่านี้ ก็ปรับได้กับองค์กรทั้งระดับครอบครัว งานกลุ่ม ไปจนถึงบริษัทหุ้นส่วนใหญ่ได้เลยนะ ลองฟังเค้าดู... >>> (ปกติเราไม่ copy paste แต่ MBA เค้าเขียนดีอยู่แล้ว ก็ขอ Quote เลยละกันนะ ฮ่าๆ ^^")

ZEUS

        ซุส เป็นกษัตริย์ของเหล่าเทพ ปกครองภูเขาโอลิมปัสโดยการใช้สายฟ้าฟาด ยามเมื่อโกรธ และโปรยปรายทองมาให้เมื่อยินดี เขาจึงเป็นทั้งที่เกรงกลัว เคารพ และเป็นที่รักในบางครั้ง

        สัญลักษณ์ของ Club Culture ของเขา คือ "โครงข่ายใยแมงมุม" องค์กรที่ใช้วัฒนธรรมนี้ ก็เหมือนองค์กรทั่วไปที่แบ่งแผนทำงานตามหน้าที่หรือตามผลิตภัณฑ์ มีเส้นแยกกระจายออกจากศูนย์กลาง โดยความสำคัญลดลงตามระยะทางที่ห่างออกไปจากศูนย์กลางด้วย

       ชาวซุส มีความเป็นเลิศในเรื่องความรวดเร็วของการตัดสินใจ และเลือกจะพูดมากกว่าเขียน เป็นวัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ที่ความรวดเร็วเป็นสิ่งสำคัญกว่าความถูกต้องของรายละเอียดยิบย่อย

       วัฒนธรรมนี้อาศัยเครือข่ายของมิตรภาพและความสัมพันธ์แต่เก่าก่อน ดังนั้น จึงเป็นเรื่องของการเล่นพวกพ้อง และไม่เป็นที่นิยมในยุคสมัยปัจจุบันที่ให้ความสำคัญกับความสามารถของคนและโอกาสที่เท่าเทียมกัน จึงอาจกล่าวได้ว่า วัฒนธรรมซุสทำให้การปฏิวัติอุตสาหกรรมเสื่อมเสีย เป็นวัฒนธรรมที่ล้าสมัยและถูกเย้ยหยันว่าเป็นตัวอย่างของการบริหารแบบมือสมัครเล่น

Apollo

   

         อพอลโล เป็นเทพอุปถัมภ์ของวัฒนธรรมนี้ เพราะเป็นเทพแห่งกฎระเบียบและการปกครอง สมมติฐานของวัฒนธรรม คือ มนุษย์มีเหตุมีผล และสิ่งต่างๆสามารถและควรจะวิเคราะห์ได้ด้วยหลักตรรกวิทยา

         สัญลักษณ์ของวัฒนธรรมนี้ คือ "วิหารกรีก" ซึ่งแข็งแกร่งและสวยงาม สร้างขึ้นมาจากเสาหินที่เป็นตัวแทนของหน้าที่และแผนกงานต่างๆ ซึ่งจะเห็นว่าจุดสูงสุดของเสาหินมาพบกันที่ปลายสามเปลี่ยมด้านบน อันเป็นตัวแทนของคณะกรรมการ หรือ คณะกรรมการบริหาร หรือสำนักงานประธานบริษัทนั่นเอง แต่ละเสาหินก็ยึดกันไว้ด้วยกฎและกระบวนการขององค์กร หน้าที่พื้นฐานของพนักงาน คือ ทำงานในเสาหิน (แผนก) แท่งใดแท่งหนึ่งเพื่อขึ้นไปสู่จุดสูงสุด หรือบางครั้ง ก็อาจแวะไปเสาหินแท่งอื่นบ้างเพื่อขยายฐานของตัวเอง

        ในวัฒนธรรมอพอลโล คุณแค่ทำหน้าที่ของคุณไป อย่าให้มากกว่าหรือน้อยกว่า เพราะประสิทธิภาพ คือ การทำให้รถไฟมาตรงเวลา ไม่ใช่เร็วกว่าหรือช้ากว่า

         อพอลโลเป็นเทพที่ใจดีของกรีซโบราณ เป็นผู้ปกป้องคุ้มครองเด็กและประชาชนเช่นเดียวกับที่เป็นผู้คุมกฎ ดังนั้น เมื่อใดที่ทำงานกับองค์กรแบบนี้ก็วางใจที่จะอยู่ที่นั่นไปได้ตลอดชีวิต องค์กรจะยึดครองชีวิตการทำงานของคุณเพื่อตัวคุณเอง บอกคุณว่าต้องทำอะไร ไปที่ไหน และจะได้รับอะไร องค์กรจะทำสิ่งต่างๆเหล่านี้ให้ เพราะมีสมมติฐานว่าอนาคตนั้นเป็นสิ่งที่ "คาดการณ์" ได้

         ดังนั้น จึงไม่มีคำว่า "บังเอิญ" สำหรับวัฒนธรรมนี้ พวกเขาเกลียดการเปลี่ยนแปลง และมักตอบสนองด้วยการเพิกเฉยเป็นอย่างแรก จากนั้นจะพยายามทำสิ่งที่ทำอยู่แล้วให้มากขึ้น การตอบสนองมีแนวโน้มที่จะเป็นแบบแผน เช่น เมื่อต้นทุนสูงขึ้นก็จะขึ้นราคาสินค้า ถ้ายอดขายตกก็พยายามขายให้มากขึ้น ถ้างานค้างมากก็ทำงานนอกเวลาเพิ่มขึ้น

        วิหารกรีกสร้างบนพื้นที่มั่นคง ถ้าพื้นเริ่มสั่น เสาหินคลอนก็ต้องยึดเสาหินเข้าไว้ด้วยกัน เพราะไม่เช่นนั้นหลังคาจะพังลงมา อุปมาเหมือนวิธีที่วัฒนธรรมนี้ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงของสภาพแวดล้อม เช่น การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคหรือเทคโนโลยี ด้วยการสร้างกลุ่มของความร่วมมือระหว่างผู้ทำหน้าที่ต่างๆ ในองค์กร เพื่อยึดโครงสร้างไว้ด้วยกัน ถ้าวิธีนี้ไม่ได้ผล การบริหารก็ล้มเหลว กิจการล้มละลายหรือต้องจัดโครงสร้างองค์กรใหม่

Athena

 

            เทพตัวแทนของวํมนธรรมนี้เป็นผู้หญิงสาว คือ อะธีน่า ซึ่งเป็นเทพีนักรบและเป็นคนอุปการะโอดิสซุส ซึ่งเป็นนักแก้ปัญหาจอมเจ้าเล่ห์ของเหล่ากัปตันและคนงาน

            วัฒนธรรมนี้มองว่าความรู้ความชำนาญคือรากฐานของอำนาจ ไม่ใช่อายุคน อายุงาน หรือแม้แต่ความสนิทสนมกับเจ้าขององค์กร

            สัญลักษณืของวัฒนธรรม คือ "ตาข่าย" อำนาจจะอยู่ตามช่องของตาข่าย ไม่ใช่ข้างบนเหมือนวัฒนธรรมของอพอลโล และไม่ใช่ที่ศูนย์กลางเหมือของซุส องค์นี้เป็นเครือข่ายของหน่วยเฉพาะกิจที่เชื่อมต่อกันอย่างหลวมๆ แต่ละหน่วยดูแลตัวเอง ภายใต้กลยุทธ์โดยรวมขององค์กร

            องค์กรแบบนี้จึงเป็นที่นิยมจ้างคนหนุ่มสาวที่มีความสามารถและความคิดสร้างสรรค์ เพราะเมื่อนำมาผนวกเข้ากับผู้บริหารแบบอะธีน่าแล้ว จะเสริมกันได้ดี

            ความเป็นผู้นำในวัฒนธรรมนี้ มักไม่ค่อยเป็นประเด็นสำคัญ แต่ที่สำคัญ คือ ความเอาใจใส่ในสิ่งเดียวกัน ความเป็นกองกำลังที่มีเป้าหมาย หรือ เรียกว่า "ทีม"

            วัฒนธรรมนี้ใช้ได้ผลดีเยี่ยม เมื่อเน้นผลิตภัณฑ์ขององค์กรเป็นหลัก คือแนวทางแก้ปัญหาที่เหมาะจะใช้ในช่วงของการเติบโต เมื่อสินค้า บริการ หรือเทคโนโลยีนั้นกำลังเป็นสิ่งใหม่

Dionysus

            ดิโอนีซุส เทพแห่งไวน์และเสียงเพลง เหมาะที่จะเป็นตัวแทนของวัฒนธรรมนี้ เพราะในบรรดาเทพทั้งมวล เขาคือตัวแทนที่แสดงถึงลัทธิ Existential

            ในทั้ง 3 วัฒนธรรมที่กล่าวมาก่อนหน้านี้ ความเป็นปัจเจกคือสิ่งที่มีอยู่ในองค์กร เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุวัตถุประสงค์ ขณะที่พนักงานก็ได้รับผลตอบแทนในรูปแบบอย่างใดอย่างหนึ่งเพื่อให้ทำเช่นนั้น แต่ในวัฒนธรรมนี้ องค์กรมีอยู่เพื่อช่วยปัจเจกบุคคลให้บรรลุเป้าหมายของตนเอง

             ดังนั้น นี่จึงเป็นวัฒนธรรมที่ชาญฉลาด เพราะให้คุณค่ากับทักษะหรือความชำนาญของคนว่าเป็นทรัพย์สินที่สำคัญขององค์กร

             พวกมืออาชีพจึงชอบวัฒนธรรมแบบนี้มาก เพราะตอบสนองความเป็นตัวของตัวเอง และความเป็นอิสระ ไม่ต้องรู้สึกว่ามีใครเป็นเจ้าของตัวเอง และพวกเขาก็สามารถเป็นส่วนหนึ่งขององค์กรได้ โดยมีเพื่อนร่วมงาน มีความยืดหยุ่นและได้รับการสนับสนุน ตลอดจนถึงอำนาจในการต่อรองจากบริษัท

            องค์กรแบบนี้ไม่เหมาะสำหรับภาคธุรกิจ หรือ อุตสาหกรรม ซึ่งวัตถุประสงค์ขององค์กรมีความต่อเนื่องยืนยาวและยิ่งใหญ่กว่าตัวพนักงาน วัฒนธรรมของดิโอนีซุสเป็นสิ่งน่ากลัวสำหรับองค์กร หรือผู้บริหารแบบปกติทั่วไป เพราะทำให้พวกเขาขาดอำนาจในการปกครอง

           ปัจจุบัน กิจกรรมประเภทวิจัยและพัฒนา และกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง ได้แก่ หมอ ทนายความ นักวิเคราะห์ระบบ นักวิจัยทางวิทยาศาสตร์ ที่ปรึกษา จึงมีวัฒนธรรมองค์กรแบบดิโอนีซุสกันมากขึ้น

 * * * * * * * * * * * * * * * * * *

 

     โอ้ ปึ๊ก สุดๆวันนี้ เล่นเอาเมื่อยเหมือนกันแฮะ แต่ก็ชอบเรื่องนี้จริงๆ.... ชื่อเทพเหล่านี้ ถ้าใครเคยสัมผัสตำนานกรีกโบราณมาบ้าง ก็คงรู้จักกันดีเนอะ.... 

     เรื่องราวเหล่านี้ เราคิดว่ามีความสำคัญมากกว่าตำนานที่บอกต่อๆกัน เพราะมันคือแนวคิดการใช้ชีวิตที่เอามาประยุกต์กับตัวเราได้จริงๆ --- บางคนอ่านบันทึกนี้แล้วอาจจะเริ่มคิดออกก็ได้ ว่าอยากทำงานแบบไหน กับองค์กร หรือผู้นำแบบใด รึ บางคนอาจจะเริ่มคิดไดว่า งานที่ทำอยู่มันเหมาะกับเรารึเปล่าฟระ !?! ทำนองนี้

    แต่ถึงยังไม่ได้ทำงาน ทั้งหมดก็เป็นวิธีการจัดการตัวเองรูปแบบหนึ่ง ที่ทำให้เราทำนายอนาคตตัวเองได้เหมือนกัน 55 จริงๆนิตยสารเล่มนี้ยังวิเคราะห์ต่อไปอีกเยอะ  และยังมีเรื่องอื่นๆที่ใกล้ตัว และน่าสนใจมาก ลองไปหาอ่านกันดูนะ คุ้มจริงๆ MBA No.88 Vol.8 July 2006 อะจ้า

    อ้อ มีหนังสือภาษาไทยเกี่ยวกับเรื่องนี้ด้วย เขียนโดย สมพงษ์ สุวรรณจิตกุล ชื่อ เทพเจ้าแห่งการบริหาร

    เอ้อ ชักยาวเกินไป หวังว่าอ่านแล้วจะได้ไอเดียกันนะ... อย่างที่บอก ไม่จำเป็นต้องอยู่ในวัยทำงานหรอก วัยไหนก็ adapt แนวคิดต่างๆนี้ได้ สุดแท้แต่พลังสร้างสรรค์ของแต่ละคน

SBP 716 Knowledge Management

posted on 30 Nov 2008 09:53 by leadership in PhD-Courseworks

เช้า 9:30-10:30 am  ท่านอาจารย์ ดร.นายแพทย์ ประยงค์  เต็มชวาลา

กล่าวถึง ภาคการศึกษาที่ผ่านมา  ให้กำลังใจนักศึกษาปริญญาเอกทุกท่านในทุกๆ เรื่อง  แบ่งกลุ่มทำงานและการพรีเซ้นต์งาน

 

10:30-12:00 ดร.พิณลัพธพร นาคสมบูรณ์

บรรยายเรื่อง Introduction to Knowledge Management (สไลด์จะอยู่ในเว็บบอร์ด PhdLeader ค่ะ)

 

Harvard Business Review on Change (1)

posted on 18 Jul 2008 20:22 by leadership in Book-Reviews

โดย อิศราวดี ชำนาญกิจ

หนังสือ Harvard Business Review on Change (1998) นี้ ประกอบด้วยบทความทั้งสิ้น 8 เรื่องด้วยกัน คือ

  1. Leading Change: Why Transformation Effort Fail เขียนโดย John P. Kotter
  2. Building Your Company's Vision เขียนโดย James C. Collins and Jerry I. Porras
  3. Managing Change: The Art of Balancing เขียนโดย Jeanie Daniel Duck
  4. The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future เขียนโดย Tracy Goss, Richard Pascale, and Anthony Athos
  5. Changing the Mind of the Corporation เขียนโดย Roger Martin
  6. Why Do Employees Resist Change? เขียนโดย Paul Strebel
  7. Reshaping an Industry: Lockheed Martin's Survival Story เขียนโดย Norman R. Augustine
  8. Successful Change Programs Begin with Results เขียนโดย Robert H. Schaffer and Harvey A. Thomson

 

1.สรุปบทความที่ 1 Leading Change - ไปเจอภาพนี้เข้า และได้บทสรุปขั้นตอนการเปลี่ยนแปลงทั้ง 8 ขั้น ตามภาพค่ะ ได้เรื่องรณรงค์เปลี่ยนพฤติกรรมช่วยโลกร้อนมาอีกด้วย เอาไว้เป็นไอเดีย ดีเลยนะเนี่ย ^^ (เนื้อหา สรุปไว้แล้วในรีวิวหนังสือเรื่อง The Heart of Change --- หา link ได้ที่ Blog Map ค่ะ หรือ ที่สรุปเป็นภาษาอังกฤษ คลิกที่นี่) 

2.บทความเรื่อง Building Your Company's Vision เนื้อหาก็สรุปได้ตามรูป คือ องค์การย่อมจะมีแก่น มีหลักการ มีความเชี่ยวชาญหลักๆ อยู่ไม่กี่เรื่อง (Core Ideology ผู้เขียนให้ไว้เป็น หยิน) ซึ่งผู้บริหารองค์การต้องรู้ว่าเรื่องไหนที่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ และเรื่องไหนที่สามารถเปลี่ยนแปลงได้บ้าง ซึ่งหยินจะเปลี่ยนไม่ได้ แต่หยาง (Envisioned Future) คือสิ่งที่องค์การต้องการจะเปลี่ยนแปลง มีเป้าหมายใหม่มาเรื่อยๆ (BHA Goal) -- (อ่านเพิ่มเติมจาก Built to Last คลิกที่นี่  และหากใครต้องการอ่านสรุปภาษาอังกฤษก็ คลิกที่นี่ ค่ะ)

ที่เหลือ ว่างแล้วจะมาสรุปต่อค่ะ

3. บทความเรื่อง Managing Change: The Art of Balancing

 http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/hbsp/hbr/articles/article.jsp?articleID=93602&ml_action=get-article&pageNumber=1&ml_subscriber=true&referral=2533

4. บทความเรื่อง The Reinvention Roller Coaster: Risking the Present for a Powerful Future

http://www.change-management.net/articleculturechg.htm (ในข้อที่ 6)